组织诊断的感悟 | OD料理机184期
文摘
职场
2024-10-29 20:01
福建
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我的职业是中小企业陪跑管理顾问，为了长出更加丰满的翅膀，2023年8月份，我进入黄老师的OD功夫班，专业培养OD顾问的小班制进行学习。贯穿8个月的学习中，黄老师带领我们进入真实的客户中实践OD咨询。客户A是服装制造业，合约议题是：1、实现有货卖，不压货的现状 2、建立部门间的有效的协同机制，沟通机制。在我以往咨询工作的组织诊断的案例中，通常会按照6个盒子的诊断方式开展工作，工作手法专注在六个盒子的模型中。而这一次真实的咨询案例实践，颠覆了我以往组织诊断的手法，不过分关注模型，模型可以作为组织诊断的背景，要时刻关注客户的议题、业务、业务流转及流转中组织中的人。为什么要学习业务？咨询顾问没有经过业务学习，将缺少对业务的深刻理解，缺少业务视角，面向客户的管理层及小伙伴们展开咨询工作的时候，容易让客户感觉请了一位外行来领导内行，对顾问产生不信任感，后续的工作将很难开展。咨询顾问要学习些什么？向谁学习？——要从内学习和向外学习。从内学习，包括公司的业务成长史，公司最开始第一桶金的业务从哪里来？创始团队有哪些人组成？为什么他们一起来创业？创始团队目前有没有离开或者重新加入的成员？创始团队和职业经理人之间有哪些故事的发生及其背后的原因有哪些？从创业到现在经历了哪些关键时刻？等等。产品线主要有哪些？产品的独特性在哪里？主推的爆品有哪些且有什么特性？产品给消费者带来了哪些价值？产品的设计的内因有哪些？既要从产研角度来理解产品，也要从销售角度来看待产品，也要从供应链角度来看原材料的涨幅对产品的影响有哪些，及供应链的管理困难在哪里？向外学习，如何学习？通过创始人来了解竞品的市场动态、市场占有率情况、市场趋势情况、我们和竞品或者同行相比企业核心的竞争力到底有哪些、还差在哪里；通过同业上市公司财报来了解市场情况，甚至可以和创始人一起到市场一线去了解，最真实的市场动态，说不定还能发现商机。我常年陪跑辅导的客户中有一家是生产饺子的制造企业，通过和创始人连续一周到市场一线去调研和了解市场，发现了新的售卖场景商机。向业务流转学习。企业从接到订单到货品送到消费者手中，都有哪些业务流程？有哪些业务场景？业务流程中都有哪些环节？每个环节上都有哪些人？他们起到了什么作用？在流转中，在哪些点上卡住了？是真的卡住了，还是假的卡主了？学习统一语言，包括行业语言和行业黑话，比如我们接触到A公司，重新学习SKU、SKC等等行业语言。只有学习了并且有了深刻的感知和体感，才能把客户中相关利益者的痛点理解透彻；有同频共振的感觉，客户才能感觉被看见了；在顾问出解决方案的时候，在真正介入实施的时候，才知道要从哪里出手，从哪里给予鼓励，要从哪里给予全局观的看见，要从哪里建立规则，要哪些人和哪些人坐下来进行一对一的进行关键对话等等。哪些团队之间有隔阂，要怎么化解；哪些是系统问题，要从系统层面解决问题。访谈提纲的设计要紧紧围绕客户的议题来展开，不涉及到议题相关的问题，尽量不要问，且访谈提纲的题目设计不要多于6个。在访谈中，顾问心里装着客户的议题，带着好奇深挖背后的假设和真正原因。如果有疑惑的地方，可以在多个部门之间去互相验证，在多个业务流转的场景中去互相验证。客户要解决的议题是实现有货卖，不压货，建立部门之间的协助和沟通机制。这是典型的业务导向的组织诊断议题。访谈的部门涉及到多个利益相关部门，多个相关的利益者，要想真正了解清楚在业务流转的过程中到底卡在哪里，哪些人卡住了，为什么旺季的时候货出得不够快，季末的时候库存清理得不够快，要想得到真正的答案，要带着好奇、尊重、反复验证，深入挖掘原因，并在顾问觉得有疑问的地方，在各个部门之间互相地去验证，在各个业务场景中去验证，既带着好奇，也要带着对访谈人选的尊重和看见，激发被访谈者想要沟通的欲望。拿A公司作为案例。A公司的服装分成春夏秋冬四季，每季都会产生库存清理不够快，旺季货品上货不够快，不够卖的情况，在效率不高的地方，我们卡住了，很久都不能有结论，像是一团浆糊。黄老师建议顾问们重新把多业务场景流转图梳理一下，再去找到答案：每个季节都会从样衣试样发售，到大货批量发售，再到爆款批量翻单发售，再到清库存的销售，在每个场景的业务流转中，涉及的部门较多，包括商品企划、销售、商品运营、供应链管理、工厂生产计划管理、品质管理、退换货的各个业务流转环。A公司多场景业务流转图到底是什么？这些人都在什么位置上，起到什么作用？在哪些点上卡住了，是真卡住了，还是假的卡住了？把样衣——商企——设计——生产——销售为什么能走顺画了一个流程图；
再把从大货——商企——设计——生产供应链——销售梳理了一遍流程图；
把翻单——商运——生产供应链管理——销售流程画了一遍流程图；
把清理库存——商运——产品分类——多渠道清库存的流程画了一遍流程图。
画完这些流程，再回头看看才能发现到底是哪个环节出了问题。在这个环节，我特别地兴奋，通过多场景的业务流程图梳理，才发现之前只关注了业务流转图，并没有把多场景的业务流转图加进来。对涉及到的规则了解并且去验证规则有效性。销售下单规则、平台售卖规则、交易规则、预警规则、清货规则，爆款规则、产能最高限度、生产排期规则、品控规则、退货及清货规则的了解。各个部门相关利益者和当前工作者，对规则的共识和建议需要收集，倾听一线的声音。辨别真实需要落地的规则是哪些？哪些规则是虚无的，需要取消的。对人的能力和意愿验证。对于客户的议题，在访谈中关注关键岗位上的人在能力和意愿上是否能快速相应多场景的业务需要，通过CEO和各个部门对于关键岗位的期待和要求去对能力去做验证。带着好奇去验证相关数据，并找到相应的证据支持，而不是顾问的猜想和评判。访谈要有业务视角。要对多场景业务流转图有深刻理解，对业务盈利模式、对现金流的扭转方式、对生产产能的理解。业务是怎么发生扭转的？在扭转的过程中对各个业务部门的人员的回答是否有好奇和追问？业务部门的各个人在答案之间的真实性是否都有好奇去验证？对业务扭转中各个部门之间的纠缠是否有好奇的追问？背后的真相到底是什么？有没有证据支持？是我的假设，还是事实真相，还是我的评判？到底是想破案，还是想在外围围观？我最大的收获是：在做组织诊断的时候，特别是业务导向的组织诊断，一定要回到一线，回到现场，回到业务场景，回到业务流转中，不要过于关注组织诊断模型，模型只能作为诊断的背景，真正的答案在现场。![]()
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