下方名片设星标，学习更多相关内容
美的集团的简单高效运营管理基于其独特的“大运营”体系，将战略、管控与业务紧密结合，形成了一个动态且高效的运营模式。战略层面，美的通过明确方向、目标和重心，以强大的企业文化为内核，不断调整战略重心以适应市场变化。管控方面，美的以人力、财务和营运为三大抓手，通过机制内核推动管理创新，确保组织的高效运作。业务上，美的以市场为导向，通过研发、销售、采购、制造和服务等环节的高效协同，实现价值最大化。这种管理模式不仅提高了企业的运营效率，还增强了其在市场中的竞争力，使其能够在快速变化的环境中保持领先地位。
美的集团的运营管理逻辑以“运营之轮”为核心，通过“战略之眼”“文化之魂”和“变革之心”三大关键要素，构建了一个高效且富有弹性的运营体系，确保企业能够在复杂多变的市场环境中保持竞争力和持续发展能力。
1.1 运营之轮
“运营之轮”是美的集团高效运营的核心理念，它强调从规划到执行的全过程管理，通过强有力的运营机制推动企业前行。美的通过以下方式实现运营之轮的高效运转：
规划与执行的紧密衔接：美的注重将战略规划与实际执行紧密结合，通过明确的目标设定和严格的考核机制，确保每个环节都能高效运作。
高效的运营效率：美的在货物效率、资金效率、流程效率和信息效率等方面表现出色，例如2022年美的现金周期仅为2.1天，远低于行业平均水平。
“大运营”体系：美的将战略、管控和业务紧密结合，形成一个动态的运营体系，通过业务与管控的互动，实现战略目标的达成。
1.2 战略之眼
“战略之眼”是美的集团精准洞察市场和把握发展方向的关键能力，它体现在以下几个方面：
动态且弹性的战略规划：美的的战略不是一成不变的，而是根据市场环境和企业自身的发展阶段不断调整。例如，从“适度利润下的规模最大化”到“适度规模下的利润最大化”，美的始终保持着对战略目标的动态调整。
多元化战略的持续推进：美的通过不断拓展业务领域，形成了智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新等五大业务板块，实现了从家电制造到科技企业的转型。
总成本领先与科技领先战略：美的通过系统化的成本管控和持续的研发投入，实现了成本领先和科技领先。例如，美的通过“3+1”降本模式和“2+4+N”全球研发布局，不断提升企业的核心竞争力。
1.3 文化之魂
“文化之魂”是美的集团独特的企业文化，它为企业的高效运营提供了强大的精神支撑，主要体现在以下几点：
务实高效的文化内核：美的倡导“少说多做，只谈结果”的文化，强调以结果为导向，这种文化使得企业在执行过程中能够快速响应市场变化，高效完成任务。
变革文化：美的始终保持着变革的勇气和决心，通过不断的组织变革和流程优化，推动企业持续进步。例如，美的在过去几十年中进行了多次组织架构调整，每次都为企业带来了新的增长动力。
接地气文化：美的不追求虚名，专注于企业的实际运营，善于从失败中学习，保持自知之明，这种文化使得企业能够脚踏实地，稳步前行。
1.4 变革之心
“变革之心”是美的集团持续创新和适应市场变化的动力源泉，体现在以下几个方面：
组织变革：美的通过不断的组织架构调整，打破内部的层级壁垒，提升组织的灵活性和效率。例如，从早期的事业部制到后来的用户中心型组织，美的始终在探索最适合自身发展的组织模式。
打破增长天花板：美的通过组织变革、人才流动和能力提升等方式，不断打破限制企业发展的天花板。例如，通过组织裂变和内部流动，美的为员工提供了更多的晋升机会，激发了员工的积极性。
数字化转型：美的通过数字化技术推动企业的全面转型，从最初的632项目到后来的T+3模式和MBS精益运营体系，美的不断提升企业的运营效率和管理水平。
2.1 机制之根
“机制之根”是美的集团高效运营的基石，通过科学的管理机制和治理结构，确保企业的决策与执行高效且透明。
管理机制：美的以结果为导向，建立了明确的晋升、考核与激励机制。例如，美的的“135”管理模式，通过战略定力、管理模式、文化底色、运营管控等多维度的管理，确保企业目标的达成。
治理机制：美的通过股份制改造、事业部制改革、股权激励等手段，不断完善公司治理结构。例如，美的的股权激励计划分为多个层级，从集团高管到基层骨干，全面覆盖，极大地激发了员工的积极性。
组织架构：美的的财务组织架构清晰，从集团到事业部，再到各职能部门，形成了一个高效协同的管理体系。这种架构不仅保障了财务的独立性和专业性，还促进了业财融合。
2.2 将帅之路
“将帅之路”是美的集团培养和选拔优秀管理人才的关键路径，通过科学的人才培养体系，确保企业拥有高素质的管理团队。
职业化团队：美的将职业经理人分为内部企业家、职业经营者和专业管理者三类，明确各自的职责和目标。例如，方洪波作为内部企业家，带领美的实现了从传统制造到科技转型的跨越。
人才成长机制：美的通过超常规的用人理念、活水型的组织架构和快速成长路径，加速人才的成长。例如，美的的“打擂台式”晋升机制，让有能力的员工能够快速脱颖而出。
HR赋能：美的的HR体系不断升级，从初级化到科技化，全面支持企业战略转型。例如，美的的HR通过建设梯队、承接战略、塑造文化等多方面工作，为企业提供了强大的人才保障。
2.3 资财之力
“资财之力”是美的集团实现战略目标的重要保障，通过专业的财务管理与资本运作，确保企业的财务健康与可持续发展。
财务作用：美的的财务部门不仅是“账房先生”，更是战略的“翻译官”。通过预算管理，将战略目标转化为具体的财务指标，确保企业资源的合理配置。
业财融合：美的的财务深度参与业务全过程，从产品立项到退市，财务部门全程跟踪，确保每个环节的经济效益最大化。例如，在研发阶段，财务关注投资效益和开发目标；在销售阶段，关注销售目标达成和成本变动。
资本运作：美的通过资本市场解决了发展资金、新赛道切入、中长期激励等问题。例如，美的通过换股吸收合并，实现了业务的多元化和国际化布局。
2.4 营运之道
“营运之道”是美的集团实现高效运营的关键环节，通过科学的营运管理和流程优化，确保企业运营的高效与顺畅。
营运部门职责：营运部门作为总经理的“大内总管”，负责战略目标下的经营管理事项。通过“12337”工作法，即1个宗旨、2个动作、3个角色、3类工作和7项职责，全面推动企业运营。
营运抓手：美的通过抓规划落地、抓问题改善、抓效率提高，确保企业运营的高效性。例如，通过定期的经营分析会和严格的流程优化，美的实现了运营效率的持续提升。
流程优化：美的通过持续的流程优化，减少了内部的摩擦和浪费。例如，美的将8D报告简化为“问题-原因-解决方案”三个步骤，提高了问题解决的效率。
三、美的协同和效率管理
3.1 协同之智
“协同之智”是美的集团实现高效运营的重要策略，通过打破部门壁垒，实现业务流程的无缝衔接和资源的高效配置。以下是美的在协同方面的主要举措：
“三根针”拉通业务
业务以营销为龙头：美的将营销作为业务的起点，通过市场导向的策略，确保产品开发和生产与市场需求紧密结合。
交付以计划为龙头：通过计划部门的统筹协调，确保生产、采购和物流等环节的高效协同，实现订单的及时交付。
标准以研发为龙头：研发部门通过制定统一的技术标准和产品规范，确保产品质量和一致性，为后续生产提供坚实的技术支持。
632项目实现“三个一”
背景：在632项目实施前，美的各事业部的IT系统五花八门，存在严重的系统分散和数据不一致问题。
实施：通过632项目，美的实现了流程、数据和IT系统的统一，形成了“一个美的、一个体系、一个标准”。
效果：该项目不仅提升了内部运营效率，还为美的的数字化转型奠定了坚实基础，衍生出数字化创新业务。
协同的挑战与应对
系统全面替代的风险：在实施632项目时，美的面临了系统全面替代的风险，通过循序渐进的推进和严格的项目管理，成功克服了这一挑战。
惯性阻碍：美的通过强有力的组织保障和严格的考核机制，打破了内部的惯性阻碍，确保了项目的顺利实施。
3.2 效率之核
“效率之核”是美的集团提升运营效率的核心策略，通过创新的业务模式和管理方法，实现全价值链的高效运作。以下是美的在效率提升方面的主要举措：
T+3模式：美的“易筋经”
背景：传统家电行业的“1234”模式（大规模制造、大规模压货、大规模分销）已不再适应市场变化，美的通过T+3模式实现了从以产定销到以销定产的转变。
实施：T+3模式包括客户下单、物料准备、成品生产和物流发运四个环节，每个环节控制在3天内完成。
效果：T+3模式不仅提升了企业的快速反应能力，还大幅降低了库存成本，提高了资金周转率。
MBS精益运营体系
内涵：MBS（美的精益运营体系）以客户为中心，通过战略部署、人才育成和日常管理三大核心，追求质量、交付、成本和创新的持续改进。
实施：MBS通过“12345”体系（1个开始、2个顶级、3个核心、4个追求、5个步骤）系统性地推动精益管理，从工具层面到运营体系层面逐步升级。
效果：MBS的实施使美的生产效率提高了28%，单位成本降低了14%，整体品质提升了50%，库存周转率提高了20%。
效率提升的挑战与应对
短期业绩压力：在推行T+3模式和MBS时，美的面临了短期内业绩下降的压力，通过高层的决心和严格的考核机制，成功克服了这一挑战。
外部合作伙伴的适应：美的通过与供应商和经销商的深度合作，推动他们适应新的业务模式，确保了整个供应链的高效协同。
推荐阅读：
210页 | 华为供应链管理实践：深入解析采购误区、战略采购、价值采购法则、ISC流程与变革项目的综合指南
47页PPT | 供应链管理全景分析：概念、战略、价值与评价，供应链管理的核心理念、框架战略、方法论
105页PPT | 华为供应链的深度解析：从历史变革到未来趋势，全面探究模式、方法与工具，以及向华为供应链管理
