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高层支持与决心：华为创始人任正非认识到企业要持续发展，必须进行管理革新。他坚定地支持并推动了IPD变革。
变革管理：华为实施IPD变革过程中，注重变革管理，通过系统诊断、方案设计、试点实施、全面推广等步骤，逐步推进IPD。
组织架构调整：华为建立了跨部门团队，如集成组合管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT），以确保产品开发流程的顺利进行。
流程重构：华为对产品开发流程进行了重构，形成了结构化的、并行的产品开发流程，以提高效率和质量。
全员参与：华为强调全员参与IPD变革，从高层到基层员工，每个人都需要理解并投入到IPD实践中。
持续优化：IPD变革是一个持续的过程，华为不断对IPD流程进行优化和调整，以适应不断变化的市场和技术环境。
文化建设：华为在推进IPD的同时，也在建设与之相适应的企业文化，包括团队合作、客户导向、结果导向等。
考核激励：华为建立了与IPD相配套的考核激励机制，确保员工的目标与公司IPD目标一致。
市场驱动：产品开发以市场需求为导向。
跨部门协作：打破部门壁垒，实现跨部门协同工作。
结构化流程：建立清晰的开发流程，确保项目按计划推进。
并行工程：通过异步开发模式，实现不同开发活动并行进行，缩短产品上市时间。
投资决策：将产品开发视为投资行为，进行投资组合分析和管理。
重用性：利用共用基础模块（CBB）提高开发效率。
持续改进：产品开发流程和相关管理体系需要持续优化。
概念阶段：定义产品概念和目标市场，进行初步的商业分析。
计划阶段：制定详细的产品开发计划，包括市场、技术、财务等各方面。
开发阶段：实际开发产品，包括设计、实现和测试。
验证阶段：验证产品是否符合预定的要求和标准。
发布阶段：准备产品发布，包括生产、销售和市场推广。
生命周期管理阶段：产品上市后，进行市场反馈收集、产品改进和维护。
IPMT：负责制定战略方向、审批项目、资源分配和进度监控。
PDT（Product Development Team，产品开发团队）：负责执行具体的产品开发任务。
功能部门：提供专业支持，如研发、市场、财务等。
会议目的：IPMT会议是决策和评审产品开发项目的重要环节。
会议内容：包括项目进展汇报、决策评审点（DCP）评审、问题解决和下一步计划制定。
会议管理：确保会议高效，包括会前准备、会议流程控制和会后行动项跟踪。
决策评审：在关键节点进行项目评审，决定项目是否继续、暂停、终止或改变方向。
项目计划：在IPD流程中，项目计划是分层的，包括PDT经理、核心组成员和扩展组成员的个人计划。
渐进明细：IPD流程采用“渐进明细”原则，即随着项目的推进，项目的不确定性逐渐减少，计划可以逐步细化。
决策评审点（DCP）：在关键阶段进行决策评审，以确定项目是否继续进行。
技术评审（TR）：在产品开发的不同阶段进行技术评审，确保产品满足技术和质量要求。
变革管理：IPD的推行需要整个公司的变革，包括流程、组织、激励和文化等方面。
心态管理：确保员工对变革持开放态度，愿意接受新的工作方式。
期望管理：合理设定员工对变革的期望，避免因期望过高或过低影响变革效果。
节奏管理：控制变革的节奏，确保变革顺利进行。
上市时间确定：基于市场研究和产品开发进度确定产品上市时间。
产品经理职责：产品经理在上市阶段负责市场推广、销售策略和产品定价。
受控宣传和销售：在产品开发完成前进行受控的市场宣传和销售活动，以测试市场反应。
产品发布流程：包括制定发布策略、准备发布材料、培训销售和技术支持团队等。
七纵：指的是IPD的七大核心思想，包括研发作为投资行为、基于市场的需求、跨部门协作等。
七横：指的是IPD的七大组成部分，包括市场管理、产品开发、客户需求为中心、矩阵组织、项目管理、绩效与激励、管理变革与优化。
横纵结合：将七大核心思想融入七大组成部分中，形成一套完整的IPD管理体系。
