知风云：火车跑的快，全靠车头带。
在企业组织当中，一把手的作用从来都是举足轻重。
国有企业的一把手，通常以董事长（兼党委书记）的岗位出现，在整个国企治理决策、经营管理上，发挥着关键作用。
在实践中，每个企业的董事长想必都会全力以赴，做最好的自己。不过，世界的竞争规则并非如此，只做好自己未必不会遭遇淘汰，只有成为企业竞争的赢家、企业马拉松的第一梯队，才可能产生竞争力。
因而，这个世界从来都没有像现在一样呼唤优秀企业家、一流董事长！
怎么才能成为中国一流、世界一流的董事长呢？
事实胜于雄辩。
我们可以通过向那些真正的一流企业领导人学习，借鉴他们长期努力率领企业董事会和经理层走向一流的经验，从优秀董事长身上提取思想精华。
因而，知本咨询帮助各位朋友整理了五位中国优秀企业家和董事长的经验，供大家学习参考。
这五位董事长分别是：
傅成玉先生（曾任中国海油、中国石化董事长）
宋志平先生（曾任中国建材、国药集团董事长）
宁高宁先生（曾任中粮集团、中化集团董事长）
马明哲先生（中国平安集团董事长）
陈东升先生（泰康人寿集团董事长）
选取这几位优秀企业家和董事长，不仅是因为他们带领的企业成为中国领先、世界一流的企业，也因为他们在如何当好董事长、如何做好董事会等问题上进行了前瞻的思考和深入的实践。
通过对这些一流董事长实践和观点和总结，知本咨询归纳，在国内做一名优秀董事长，关键需要发挥四种角色！
简单看下图：
治理长明灯
是什么因素影响一家企业的董事会发挥作用？是哪些变量让优秀企业董事会“更加聪明”、“更有智慧”？
找到世界上最聪明、最能干的董事吗？可能这是一种答案，但是你我皆知，这是基本不可能的。
不仅实践上行不通，理论上也不太有解。世界即使有很多诸葛亮，也没法都集中到你这一家董事会里来。
当我们环顾这个世界上的优秀董事会，您能发现它们有一些共同点，其中一条是，每个人也许不是最好的，但是结合在一起，就是八仙过海、各显神通。
是谁让这些董事们发挥出强大的能力？
董事长！
“公司治理水平高低、好坏，99%取决于公司董事长、一把手。不是取决于一把手的能力，而是取决于他们的价值观和道德观。”
这是傅成玉董事长谈到的观点。
他讲到，“公司治理的底层逻辑，是企业家本人想做、要做并真做。”
也就是说，董事长的第一个根本作用，是从思考认识上重视、尊重、依仗董事会和所有董事发挥作用，主动让不同背景、不同观点的董事们施展身手。
就此，泰康人寿陈东升董事长，也有自己的感受，他说：
“通常创始人和董事长处在强势的位置上。越是这种状态，创始人与董事长越应该有包容心，要让董事会成员表达他们的意志，发挥他们的专业。”
“一个好的董事会一定要容许反对意见存在，对很多事情，不同的人会有不同的理解，但这种不同会让大家的思维更加完善。而且优秀、专业的独立董事，一定是站在股东、公司的利益上来考虑问题，既然选择了他，就要给予他充分的信任，并肯定他的专业能力。这样你的董事会成员才会有热情，愿意为公司思考，奉献他们的知识和智慧。”
董事长的第一功能，是公司治理的长明灯。
这盏灯的璀璨，并不是因为董事长自己的光彩四射。恰恰相反，董事长要用自己的胸怀点燃所有董事的光芒，成为董事会的点灯人，让董事会成为企业的灯塔，照亮前进的道路。
战略发动机
董事会的核心作用，是定战略、作决策、防风险。
战略排列在第一位。
战略是群策群力的思考，战略也是董事长的首要工作内容。
总经理可以为年度经营绩效负责，董事长必须为企业三年五年的战略规划担当。
宁高宁董事长认为：
“战略不仅仅是一个计划或者目标，它更是一种思维方式，是使命、愿景、价值观和企业家精神的集中体现。他强调战略的关键是方向感，并且战略和执行的核心是团队与人。”
宁总从长期的企业管理实践中提炼出的五大管理要素（选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价），并由此构建了一套企业经营管理的世界观和方法论。
在宁高宁先生的带领下，华润、中粮、中化三家集团，都在现代企业治理结构下，形成了大胆前瞻、有效实践、持续升级的战略管理思想和管理体系，大大提升了三家企业的全球竞争力。
董事长的第二功能，是企业战略的发动机。
作为发动机，就说明董事长要花费更多的时间思考未来、学习更新、探寻中长期问题的答案。
中国平安的马明哲董事长就是一部永不停止的战略发动机。
通过长期的实践、学习与思考，马明哲形成了对于金融保险业系统性的理论思考框架，据了解，他曾出版《中国保险市场研究》、《繁荣危机：论中国保险体系改革与发展》等著作多部，合著、编著金融保险著作多本。
在这个大框架下，马明哲总是尝试着按照十年，二十年的周期规划战略。马明哲具有强烈的学习精神，平安流传他的一句话，“昨天的马明哲管理不了今天的平安。
人才铺路石
在国企治理分工中，党委负责干部和人才选拔任用，同时董事会又肩负着对企业经理层考核和薪酬的责任。
董事长和党委书记一肩担两责，是企业干部人才管理的中枢节点。
董事长要形成企业长久的用人观。
马明哲董事长2020年6月后不再担任中国平安的首席执行官，转而主要负责公司的战略、人才、文化及重大事项决策，发挥核心领导作用。
在他的领导下，中国平安形成了人力资源管理的三条法则——守正、创新和“新价值文化”平台，涌现出大批优秀干部。
宁高宁董事长也有类似观点。他谈到：
“实际上，企业经营管理就是两件事情，人和战略。首先，人应该是第一位的。
所有的事业、所有的战略，在企业经营的时候，往往谈论、规划、想象得很好，一旦落实了，却发现没有人、发现人的需求被低估了。
这就导致在战略执行过程中，人的组织能力拖累了战略，或者说本身实际上不具备这个战略能力。”
董事长要以身垂范，塑造接班人队伍。
陈东升董事长率领泰康人寿建立了一流的董事会，把决策中心设在董事会，遵循透明原则、阳光原则，通过集体决策对大股东、CEO形成有效制约；建立了企业创始人、核心股东、经营者和创新推动者四个角色合而为一的“四位一体”治理结构模式。
初创之时的团队主要由国家机关的下海干部、国内同业的优秀骨干、外资保险公司的国际化人才构成。随着时间推移，初创团队渐渐退休，从创业初期陆续加盟泰康的一批年轻人成为核心高管。
让一大批年轻人成长起来，和风细雨地完成了核心高管的代际更替和管理人才的年轻化、知识化、专业化与国际化。
做好了这些工作，可以说就完成了董事长的第二功能，那就是成为企业人才的铺路石。
组织粘合剂
董事会由文化多元、专业互补的多位高级管理者和专家构成，怎么样能将这些才能聚合在一起，并且推动公司经理层有效实施战略决策，这里面需要董事长付出大量努力进行有效的组织。
华为公司任正非先生对此用“浆糊”来比喻，很形象。
“我就是提了一桶浆糊，往这15万人头上一倒。”
“我把这个“浆糊”理解为凝聚力的机制，怎么把这15万人凝聚成一支队伍、一股力量，靠的就是这桶浆糊。”
“要是这浆糊稠了，我就搅和搅和；浆糊稀了呢，我就到国外去转悠转悠，见见客户，见见专家。”
董事长的第四功能，是企业组织的粘合剂。
确实如此，
宋志平先生认为董事长在董事会中扮演着沟通的核心角色，也是治理参与人员的粘合剂。他强调，董事长需要将沟通工作作为核心使命完成，通过多维度沟通增加共识提升效率。
他说：
“做了这么多的董事长，我的体会是开好董事会要把握六条关键原则。一是让董事们充分掌握信息，二是要把议案做好，三是充分讨论，四是要议大事，五是注重与强势董事之间的沟通，六是独立、开放、包容的董事会文化。”
做一桶浆糊，并不是没有原则，更不是当老好人，而是要尽自己最大可能将组织人才粘合在一起，形成合力，将有限个人力量变成强大的组织能量。
换句话说，优秀的董事长，这桶浆糊不仅能起到粘合作用，更能起到核聚变效果！
百闻不如一见，百见不如一干。
董事长是企业火车头，董事会里的班长，如何能成为优胜者，只有通过实践来体会。
我们今日列举五位知名董事长的经验，供大家学习，也只能是他山之石。期待各位朋友用实践讲出更出色的故事。
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