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“比较”末位调整和不胜任退出改革的核心关键点→

企业 2024-11-13 06:30 北京

混改风云公众号第2021篇原创文章

知风云：铁打的岗位，流动的领导。

作者|知本咨询国企改革数据中心王淑娟

责编|亿亿 编辑|阿苓

今天想和各位再探讨一下末位调整和不胜任退出的问题。这项改革的推行的关键点我想是两个字“比较”。

没有错，我们好像从小到大都离不开这两个字。小的时候要被动地被父母比较，等参加工作之后是同样要被“比较”的。甚至，长大之后，很多时候我们开始主动的去 “比较”。

小时候我们经常被大人夸奖或者批评，评价无非是“好孩子”“坏孩子”。那么大家有没有思考过一个问题，什么叫“好孩子”，什么叫“坏孩子”。在我们被大人们轻易下定义的那些年里面，肯定也是有疑惑的。

那么回到今天的话题上，国有企业要推行末位调整和不胜任退出，势必会划分出“能胜任”和“不能胜任”的人。

因此，这项改革实施的关键点在于怎么去比较，如果比较的方法能够让大家认可，那么对“不胜任”的人员后续的处理，就会简单很多，也会少很多的劳动纠纷。

当然众口难调，就像直到现在也没有一个“好孩子”的标准让所有家长都认可一样，制定一套让整个公司乃至整个集团几百人甚至上万人都满意的比较方法，太过于理性化了。

但是在某种程度上，笔者是个相对理想主义的人。因此，本篇从笔者的视角围绕“比较”这两个字，谈谈末位调整和不胜任退出的重难点，以及解决的方法，不足之处敬请指正。

01

末位调整和不胜任退出的重点在哪里

谈到这个首先让我们重述一下，这项改革举措推行的初衷。国务院国资委要求在2025年底之前推行末位调整和不胜任退出，实际上是为了深化三项制度改革，完善市场化经营机制。

那么我们知道改革主要的目的是完善市场化经营机制，是为了激发国有企业特别是集团下属的二三级子公司的发展动力，绝不是“通过裁员实现降本增效”。

因此，末位调整和不胜任退出改革的重点绝不是人员的变动，而是相关制度的建设和落实。

特别是对于一些自身的经营效益很好的国有企业，组织结构和人员结构都很好的企业，不应该为了“改革而改革”，为了一些所谓的“管理层变动比例”指标“为变而变”。大家都应该清楚的是，实质一定是重于形式的。

那么末位调整和不胜任退出相关制度建设时重点应该在以下三点：

调整人员比例指标要设计合理

我们说虽然不应该仅凭“变动的管理层占到管理层”的比例去考核企业是否贯彻了末位调整和不胜任退出改革。但是，从改革效果评估上，这个最直观且好量化，因此，是考核不可或缺的部分。

那么，这个管理层调岗比例应该是多少呢。这个指标设计时从两个考虑。

第一，横向对比。横向对比即对比同行业、同类型的企业该指标的值是多少，了解行业内该指标的平均值，最大值、最小值。据此，制定集团或下属子公司的标准线。

第二，企业特质。不管是什么类型的指标，在设计的时候都应该结合企业的体质，即企业的发展情况。特别是集团对于下属子公司的考核，不应该一刀切。

例如，对于效益好的公司，一个效益好的公司可以在一定程度上证明其人员的配置是相对合理的，对于这类型的企业不宜制定过高的水平线，起码要低于集团的平均水平线；而对于效益一般甚至略低的企业，该指标在制定时应该略高于集团平均线水平。

长短期结合

长短期结合有两层意思。

第一层，是对于末位调整和不胜任退出这项改革。这项制度改革并不是一段时间需要做，之后就不用做了，是一件长期的事情。如果只是为了完成一些考核评估的任务要求，短期的进行人员调整变动，长期必然会暴露出问题。

因此，企业还需要从长远的角度明确企业的岗位或者人员调整的最终目标是什么，即每个岗位调到什么目的就不用动了。

第二层，是对于针对“比较”。也就是考核。企业不止要制定短期的考核计划，也要制定长期的考核计划。人不能只通过看幼儿园的表现，就断定未来。在进行末位调整和不胜任退出时，也应该考虑成长性和容错。

考核指标多维度

正如笔者开头说的那样，“好孩子”的标准是什么，“成绩好的就是好孩子，成绩差的就一定是坏孩子嘛”。相信大家都会给出否定的答案。我们都知道要从“德智体美劳”等多角度进行评价判断。

因此，在进行绩效考核时应该从多方面考察。

02

末位调整和不胜任退出的难点在哪里

上面说了末位调整和不胜任退出的重点，那么这项改革的难点在哪里呢。相信对于各位国企朋友们来说，找到一个对标参考的调整人员比例和制定长短期的目标并不是一件困难的事情。

难点仍然在“比较”这件事情上，笔者认为难在以下两点。

绩效考核指标设置透明化难度高

绩效考核就是给每个人打分。打分的依据是绩效考核的模型，模型包括指标和权重两个部分。先不提指标选择和权重设置，部分指标难以量化就是很多企业面临地问题

很多时候，不是不想用定量指标，有定量指标大家都会用，少了很多扯皮的事。但是有些指标就是难以量化，比如说评价管理层能力有个维度是沟通能力，那这个指标从定量的角度难以确定。

岗位差异化考核难度大

不同岗位的领导所需要的能力不同，那么考核的指标必然是不同的。例如一家企业的销售部门的领导在评价他的能力的时候，以其在工位的时间衡量肯定是不科学的。

这个道理大家都知道，但在实际执行中，不同岗位的考核指标设置还是很复杂的。这也很好理解，写一篇论文需要建一个模型就已经很头疼了，需要反复的推敲和论证，指标和权重设置的合理性，这种关乎到全体员工切身利益的事情必然难以确定。

03

怎么去做

针对上面提到的末位调整和不胜任退出的重难点。笔者有几点拙见。

第一，加快推进数字化建设，复杂的事情需要交给一些高级的工具。数字化在一定程度上能够提高一些指标的透明度。将可以量化的指标统计记录，形成数据库。

第二，善用AI，说起指标和权重的选择，这方面可能学术界的很多工具可以拿来用。通过一些模型来计算一个人最后的得分也不失为一种方法。比如可以将用人工智能的结果和这个人实际的表现进行拟合度测试，评估合理性。但是这里有个问题，一些复杂的算法本身也是黑箱。

第三，对于难以量化的指标采用调研打分问卷的方式变相量化，比如说考核领导力，需要知道管理层在实际过程中是否给成员提供了切实的指导，这个指标就可以通过问卷打分的形式进行，当然要注意信息保密。

04

结语

写在最后，向所有国企的朋友们说一句，不要害怕“比较”，也不要害怕“变化”。“变化”中蕴藏着无限的生机，岗位的容错率可能不高，但是人生却有许多的容错。

如果您还有其他的问题，欢迎来知政策www.zhizhengce.com一起探讨。

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