建立末等调整和不胜任退出制度，关键在于用好绩效考核结果。所以，在国有企业内部建立较完善的绩效考核制度只是基础，如何用好绩效考核结果，如何做好末等人员调整，同样也是重中之重。
在本文中，笔者将进一步探讨如何围绕绩效结果来确定末等人员？对末等人员又该做什么调整？
在回答以上两个问题之前，笔者再次强调两个概念。
末等不等于末位。
调整不等于淘汰。
接下来，围绕绩效考核，将要分析第一个关键问题，就是如何确定末等？
01
如何界定“末等人员”
“末等”的确定依旧离不开绩效考核的加持，在一定程度上，可以理解为此“末等”为绩效考核等级的末等，末等人员为连续绩效考核排名靠后的员工。
绩效考核的等级是将绩效考核分数转化为绩效考核系数的纽带和桥梁，合理划分绩效等级对绩效考核的有效性，甚至是末等调整的有效性都是非常关键的。但如何用好绩效考核的等级呢？这是一个很严肃的问题。
首先，需要考虑企业到底要制定多少个等级合适。
可参考以下四种常见的绩效考核等级划分形式：
优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级；
优、良、中、差四个等级；
好、中、差三个等级；
合格、不合格两个等级。
企业可结合自身实际情况来采取不同的划分方式。但是值得注意的是，划分的等级越少，意味着对绩效考核效果的要求越低，“末等”的准确性也就越低。
所以，国企在划定绩效考核等级时，切忌贪图方便而敷衍了事，必须综合实践做到每个等级之间有明显的差异性。
其次，需要考虑如何确定绩效考核等级。
绩效考核的目的是为了体现“差异”。所以在确定各等级人员时，需在公平公正的原则上体现考核结果的差异性，不可出现“一碗水端平”的现象。
现在很多企业都是采用根据分数直接定等级的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为优，低于90分高于80分为良，低于80分高于60分为合格，低于60分为不合格”。
但是这种方法对绩效考核的公平公正性要求极高，只有严格对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，绩效考核等级才更有效。
最后，应该意识到，考核不是“点断式”的工作，而是一个持续性的过程。
一次“末等”并不意味着终身“末等”！国企朋友们需要注意，考核是一个循环的过程，“末等调整”同样也带有一定的循环性。
当末等人员在接受调整后，可以综合这段时间的考核结果，考虑是否再给其一次机会，采取“试用”的方式来评判是否可以考虑再委以重任。不过，由于该决策带有一定的风险性，需要谨慎考量后再加以实行。
02
怎样进行“调整”
国有企业结合实际情况和绩效考核结果后，就可以制定下一步的末等调整方案。但所谓“调整”，到底是调什么？
可能大部分人看到这个名词时，第一反应就是调岗位。其实这是一种固化思维，就像在“末等调整和不胜任退出”这一名词刚被提出来时，大部分人会认为就是在搞末等淘汰。这种观点是明显错误的！
涉及个人权益的事务，主要有在企业内部所担任的职务、个人职级、薪酬、中长期激励、薪资待遇等等。所以，要调整的内容不外乎就是这些。
如果再进一步具体的话，就是能力、薪酬和岗位。通过调整，做到“人”与“岗位”相匹配，让合适的人到合适的岗位上去，让员工的能力得到更好的发挥。
1、调能力
在面对员工能力提升问题时，通常采用专业培训的方式，旨在全方位地促进员工专业技能、团队协作能力及个人职业素养的全面提升。
特别是在大型国有企业集团中，由于人员众多、层级结构复杂，更建立需要一种系统化、高效能的培训模式。比如，可以将末等员工集中起来，组织一场为期三天至一周的密集型培训项目。
这样的培训不仅涵盖了专业技能的精进，还包括了领导力、沟通技巧、时间管理等软技能的培养，旨在帮助员工从多维度实现自我超越。
同时，企业应建立一套科学的跟踪评估机制，按月对末等员工的实际工作成效进行细致记录与分析，反馈实际情况，考虑是否采取下一步的调整。
2、调薪酬
对于需要进行末等调整的员工，他们的绩效工资将在一定程度上有所降低。这一方式旨在通过薪酬杠杆的调节，激励员工反思自身不足，寻求提升与改进的空间。
值得注意的是，薪酬调整并非简单的加减运算，而是一个需要精心策划、细致执行的复杂过程。企业需综合考虑市场环境、行业趋势、员工期望、公司文化等多重因素，确保调整方案既能体现公平性，又能激发员工的潜能。
在实施薪酬调整时，企业应当采取开放、透明的沟通方式，与员工进行深入交流，确保每位员工都能理解调整的背景、目的及具体方案，从而达成双方共识。
3、调岗位
在进行调岗操作前，需要明确一点，员工绩效考核处于末位，与员工不能胜任工作并不完全等同。
比如，一位科研团队的管理人员，他的科研水平十分突出，但是在管理方面表现却不尽如人意，这只能说明该员工不适合担任管理人员，但不能说明不适合研发岗位。
所以用人单位不能仅凭绩效考核情况直接对排名处于末等的员工实施调岗行为，而需对末等员工经过培训、调薪等一系列操作后，再进行能否胜任工作的审查，根据审查结果得出能否调岗的结论。
若的确不能胜任工作，则用人单位可以对其实施调岗行为。
03
结语
实施末等调整机制的核心目的可归结为两点：
一是旨在优化企业内部的人力资源布局，提升资源利用效率，确保每一份人力资本都能在最合适的岗位上发挥最大价值；
二是通过强化正向激励机制，对那些当前绩效相对落后的员工给予适时的鞭策，以此激发全体员工的积极向上精神与持续进步的渴望。
然而，需要明确的是，末等调整机制的本质在于激励而非惩罚。绩效考核排名末尾的员工，并不等同于他们缺乏能力或不够优秀，更不应简单地贴上“不称职”的标签。
有可能只是尚未找到与自身专长最为匹配的岗位，或是在当前岗位上尚未能完全施展其才华。因此，将这类员工纳入末等调整流程，并非意在施加惩罚，而是希望通过重新配置或培训等方式，帮助他们找到更适合的舞台，从而充分发挥其潜力与优势。
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