知风云：在2025年普遍推行末等调整和不胜任退出制度的要求下，我们有必要探讨组织机构与岗位管理的相关制度，它是末等调整工作能够推行的基础制度之一。笔者之前从体系建设的层面写《国企管理人员末等调整，如何参考任期制与契约化管理进行制度建设？》。本文拆解其中的关键环节——《组织机构与岗位管理办法》，同时探讨末等调整工作当中可能涉及的岗位调整管理方法。
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制度建设：《组织机构与岗位管理办法》
在总则部分，需要规定制定依据、适用范围、基本原则、关键定义等内容。需要说明的是，制定依据可以参考国家发布的《关于深化职称制度改革的意见》《事业单位岗位设置管理试行办法》等政策，同时结合企业自身的《公司章程》《人力资源管理制度》等文件来制定。制定时需要遵循符合战略、精简高效、权责得当、全面清晰等基本原则。在制度设计与执行的过程中，全公司所有部门都会参与其中，根据职责大致可以划分出以下5类主体。本章规定组织机构管理的内容，主要包括总部以及分、子公司部门的设置与调整，部门职责的制订与持续优化等。需要明确设置和调整的原则（比如尽量保持相对稳定，不能随意调整变更；紧密结合企业的战略规划与业务形态等），然后从层级设置要求、评估工作、需要调整的情形以及调整方案等方面规定。这章来到了重点内容。需要规定岗位设置依据、岗位类型、设置方法、编制管理等方面，由于各企业情况不同，因此只能提供一些宏观方法。设置依据需要遵循精简高效的原则，主要参考职能分析，以因事设岗为导向，由人力资源部门作为总导演，协调各个部门开展工作。具体来说，需要结合公司的发展战略、商业模式、业务类型等，采用流程分析法梳理业务岗位的职能；以保障、支持、监督业务职能发挥为目的，梳理非业务职能岗位。岗位类型包括管理岗位、专技岗位、技能岗位等。这里重点说明管理岗的设置，需要明确管理幅度，根据参考业务内容、职责范围、工作简繁情况等，确定是否需要设置副职。班、组长是基层岗位，仅担负一定的现场管理职责，需要同管理岗区分开。设置方法包括薪酬预算法、劳动定额法、行业对标法，以及经验预测法等。编制管理主要考虑预算人数，比如满编时不能对外招聘，非满编时可以对外招聘，岗位工作量不饱和时需要及时调整编制数量等等。此外还需要规定编制调整的工作流程，即用人部门向人力资源部门提出申请，后者审核后提交至总经理办公室审批，审批通过后才能执行。本章核心是规定岗位序列，从横向和纵向两个角度展开。从横向角度来看，国有企业岗位通常分成三类，即管理类、专业类、技能类。管理类指的是在组织中直接管理他人工作，通过其知识对团队负有贡献的责任，能够实质性的影响该团队工作及其工作成果。专业类指的是以专业技术工作为主，通过技术工作、专业性工作对组织产生贡献。技能类指的是以操作性技能工作为主，依据实践工作中积累的知识与经验，按规定的步骤和标准履行职责。岗级与薪酬制度有关，知本咨询先前写过很多文章，本文这里就不再赘述了。职衔设置与第五章紧密相关，是一种称呼，防止职位重叠及不当的越级称谓。比如管理类的称呼有：主任、经理、部长、总经理、董事长等。专业类的称呼有：科研助理、研究员、工程师、高级工程师等。方法探讨：岗位调整管理
上文探讨了组织机构与岗位管理办法的基本制度设置，在末等调整时，可以参考岗位轮换管理制度来执行。当我们通过考核发现，某位员工确实因为能力、身体等原因，暂时无法胜任这一岗位的工作时，需要依据人岗匹配的原则进行调整。范围指的是在部门内部或是部门之间调整，需要根据岗位的性质、工作内容来确定范围。比如行政管理岗位之间容易调整，行政管理和专业技术岗位之间则存在工作壁垒，彼此之间难以调整。建议在调整时采用循序渐进的方法，优先在工作内容存在重合、有交集的岗位之间进行调整。在调整以后，还需要对调整的员工进行定期关注，如果他经过培训可以胜任工作，那么就可以调整回到原来的岗位，如果不能胜任，还需要进一步调整。在这个过程中，要注意时间节点，调整时间过长会导致其产生“流放宁古塔”的心态，严重影响工作积极性；调整时间太短，也会造成因工作交接频繁而产生的压力，导致出现敷衍了事等情况。在进行岗位调整之前，人力资源部门必须确保与涉及的各方，包括当事人、原用人部门及新用人部门进行深入的沟通。目的是确保各方充分理解考核调整的真正意图，即为了实现公平和公正的考核结果，而非掺杂个人恩怨。同时，应使各方明确了解岗位调整前后在工作内容、职责、薪酬以及考核标准等方面可能发生的变化。人力资源部门应全程参与并引导沟通协调过程，以防止因岗位调整而引发的误解、纠纷或其他人际冲突。结语
本文提及的制度只是一个基础，具体的岗位职责、岗位价值评价、考核指标等，是需要持续深挖的大工程。这里先挖个坑，之后的文章结合案例来分析。![]()
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