知风云：推动国有企业现代化产业体系建设，是实现中国式现代化的必由之路，也是国企案头上的难点工作。本期，混改风云特意盘点了3篇国企现代产业体系建设主题文章，读后，相信您对国企现代产业体系建设将有更深刻的理解，同时也期望知本咨询的经验和方法，能够在企业提升竞争力的道路上，帮助您分析趋势，找准方向。
01
战新产业内部孵化请注意：三类人员的差异化激励
（1）A类人群：分阶激励
安全保障。 人才来源。 人才供给水平。 战新业务的价值。
（2）B类人群：短期增值
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02
透视|战新产业，你所不知的4+4特点详解
1、战略性新兴产业是什么？
战略新兴产业，首要的一个关键词就是“先进产业”。“先进”这两个字怎么样去理解呢？
我们看到对于战新产业的表述，有一个核心基础的界定，就是“重大技术突破”和“重大发展需求”，也就是说战新产业具有突出的技术创新特点，也具有明确的市场发展、产业发展的特点。
所以，只有当创新和市场这两个基础同时具备的时候，我们才有可能把它定义成是一个“战新产业”。
2、战略性新兴产业的基本特征
再来看看战新产业应该具备的特征。我们可以总结为四个基本特征。
一是战新产业是知识密集型产业。
二是战新产业一定不是一家企业自己搞出来的，必然需要企业间相互配合、相互协同来发展的。
三是战新产业不属于资源密集型产业，而是属于人才密集、资金密集型产业。
四是战新产业作为一个产业，而且是先进产业，就需要实现良好的业绩水平。
明确了战新产业的内涵问题，我们再来看看国内战新产业的发展情况。我们梳理了一下战新产业的一些最新数据，可以从两个方面来看看产业的发展。一是从企业角度看战新产业发展，二是从资本市场看战新产业发展。
3、从企业角度，看国内战略性新兴产业的发展
从企业视角来看。我们重点关注了近四年来中国500强的子榜单——战新产业百强企业的发展变化。
数据来源：中国500强，历年榜单
一是战新产业增长快。
二是战新产业盈利能力还需加强。
数据来源：中国500强，历年榜单
三是战新产业向大企业靠拢。
四是优秀的战新产业一定是合作高手。
就像前文我们提到的，战新产业的发展需要加强合作，战新优秀企业需要发挥引领带动作用。在战新企业百强的榜单上，我们进一步得到了印证。
4、从资本市场角度，看国内战略性新兴产业的发展
接下来，我们再从资本市场的视角上看一看战新产业发展。整体来看，战新产业已经赢得了资本市场的高度关注和青睐。
数据来源：建行投行
一是战新产业在资本市场异常活跃。
数据来源：建行投行
二是战新产业为投资者赢得了高额回报。
了解了战新产业的内涵，看到了现阶段战新产业的发展，那么对于我们的国有企业来说，战新产业应该如何有效进入和有序发展呢？我们给大家总结了五点突破，即：
一是实现产业要素突破 二是实现创新要素突破 三是实现投资要素突破 四是实现集群要素突破 五是实现合作要素突破
03 国企战新产业核心问题详解：如何进行组织设计？
本文笔者基于组织设计的相关理论以及过往相关项目的实践经验，就国有企业在发展战略性新兴产业过程中的组织设计工作进行分析探讨，以期能够为相关企业在进行组织设计时提供一些启示和思考。
企业组织设计的基本概念及内涵：企业的组织设计是基于组织所要实现的目标，对组织中各个单元的构成、任务、流程、权力和责任等要素进行有效组合和协调，主要可以分为组织结构设计及组织运行机制设计（权力责任分配、制度流程）两部分。
组织结构、权力责任、制度流程三要素之间的基本联系
影响企业组织设计的因素：影响组织设计的因素可以分为企业发展带来的自身内部环境以及外部环境两个方面。
外部环境方面包括市场需求、竞争环境、科学技术、政策法规等。
当市场需求发生变化时，企业需要更新和优化产品和服务以满足新的需求，进而对组织结构的设计也提出了新的要求；
在提供产品和服务的过程中，需要充分考量竞争对手的竞争策略，优化组织结构以提升自身的（差异化）竞争能力；
当竞争环境、科学技术的变化，使得企业的产品和服务的提供方式、消费方式以及产品和服务本身发生变化时，企业需要调整组织结构以适应变化。
内部环境方面包括企业发展战略、发展阶段、管理模式、员工及企业文化等。
当企业的战略目标、业务布局发生调整使得现有组织结构无法再适配新的企业战略时，需要进行组织结构调整；
企业在发展壮大过程中，伴随着企业生命周期的演进，企业不同的生命周期具有不同组织设计的侧重点；
当企业的内部管理理念、管控模式等方面发生转变时，也需要对组织结构进行调整以适配新的管理模式。
企业在进行组织结构优化设计时，一般可以通过组织结构现状梳理诊断、明确组织优化目标、开展标杆分析、设计组织优化方案四个步骤来开展工作。
第一步，对组织结构现状进行梳理诊断。
第二步，明确本次组织优化目标。
第三步，开展标杆企业组织结构分析
第四步，设计组织结构优化方案。
基于前期的内部梳理、组织优化目标确定以及外部分析研究等工作，明确各类组织结构特点与适用场景，最终形成适应企业发展需要的组织优化方案。
对组织结构优化方案的评估：
在进行企业组织结构设计过程中，可以通过一些通用的维度来初步评估组织结构优化方案是否科学合理。
第一，新的组织结构是否遵循了战略导向。
钱德勒在《战略与组织结构》一书中提出了“组织设计应该由战略驱动”的观点，即战略决定组织，一定的业务选择及其组合特征决定组织的选择与组合方式，反过来，没有组织体系的支持，企业的战略很容易成为空谈而难以实现。
第二，新的组织结构是否突出了（需要重点建设的）核心职能。
企业组织结构的设计会引导公司/管理层的关注点，例如，将人才培养职能单设一个部门，相较于将其作为一个小的工作模块内化到每个业务单元之中，结果很可能是人才培养这项职能将会得到公司/管理层更多的关注。
因此企业在进行组织结构设计时需要将公司/管理层的关注点引导聚焦到企业运营、业务发展所需关注的核心事项上。
第三，新的组织结构是否做到了专业化与协同的有效平衡。
企业在进行跨单元协同时，常见的组织协同障碍包括：
（1）由于单元管理者对其他单元工作理解的不到位，导致无法进行有效协同。
（2）由于不同单元目标之间存在差异甚至冲突，或者单元的绩效机制设计不合理，导致各单元的管理者只考虑自身单元的优先事项，从而弱化了企业整体目标的实现。
（3）单元管理者对业务的认识、发生的成本和收益看法存在偏差以及单元管理者之间的非良性竞争等。
在处理组织协同的问题时，设计者可以从三个层次来进行思考，首先是哪些工作的协同问题是相对简单的，通过组织内部的非正式沟通渠道就可以解决的，其次是哪些工作的协同问题是常态的，可以通过建立标准的协同机制进行妥善处理的，最后是哪些工作的协同是比较困难/关键的，需要通过组织结构层面的设计来解决的。
通过以上工作，企业基本完成了组织设计中的组织基本框架的搭建，明确了组织中各单元的构成及定位，而要保障组织能够高效、协调的运行并实现组织目标，接下来还需要对包括权力责任分配、制度流程设计在内的组织的运行机制进行进一步的优化设计工作。
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