责编|亿亿 编辑|阿苓
无论是企业，还是个人，都特别看重“十年”这个时间。
对于企业，十年是制定战略、实施战略、验证战略的完整周期；
对于个人，十年是知、行、果相连结，学、思、悟相贯通的关键阶段。
对于企业实施的改革，更为如此。每当一项改革完成一个十年基本阶段，都具有里程碑意义，都需要详观其实，深入总结。
如果从2015年8月《关于深化国有企业改革的指导意见》颁布并要求“推进国有企业混合所有制改革”算起，到现在2024年末为止，国企混改工作刚刚基本完成了十年改革阶段，有必要进行系统性分析和总结。
知本咨询在过去一段时间里，通过调研访谈等多种形式，对一些开展实施了混合所有制改革的企业进行学习和研究，今天结合我们的思考，给各位朋友做一小结。
混改的初心使命
“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”
在混改已经推进了十年的当下，我们更有必要先追寻回溯其基本动因，找到推动这项历史工程的核心动力。
2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》对于为什么要进行混改，进行了明确的说明。那就是——
“坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，积极促进国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合，推动各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”
需要说明，这里有两点非常关键：
第一，混改的前提。
“坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用”，这是国企开展混改的基本前提。
在本政策另一处，同样明确规定，“以促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展为目标，稳妥推动国有企业发展混合所有制经济。”
十年后重温政策要求，我们看的更加清晰，推动混改是为了放大国有资本的功能，推动国有企业建立更有效发展的经营机制，进而来巩固我们的基本经济制度，而不是其他。
第二，混改的目标。
通过混合所有制改革，要实现什么改革目标呢？
在上面两段政策核心要求中，反复提到了一句话：
实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
也就是说，混改当中的“混”并不是目标，而只是一种实现交叉持股、相互融合的手段和方法，国企混改的基本目标是让不同所有制资本发挥各自的优势，实现相互促进，把民营企业的机制优势和国有企业的体制优势结合好，进而实现企业加速高质量的效果。
以上两点，可能就是国企混改的基本初心使命。我们在过去十年的实践，都是围绕着这个基本前提和目标在推进。
混改的实践误区
在《关于深化国有企业改革的指导意见》颁布之后，国企混改在2016-2020年间进入了推动试点和加速实践阶段。
各地混改操作指引等实施政策相继出台，多种类型的混改企业试点持续推出，央企和地方国企都推出了一批混改备选项目。在这个过程中，也出现了一些经典的混改案例和企业。
从国企改革三年行动开始，也就是在2020年到现在的四年左右时间内，在“完善治理、强化激励、突出主业、提升效率”的方向指引下，混合所有制改革进入了积极稳妥进行深化的进程。
我们从现在回头来看，那些已经开展了混改的国企，在多大程度上实现了改革的基本目标？运营情况怎么样？有没有一些需要提请注意的实践问题？
知本咨询跟踪和研究了一部分混改企业的经营和管理情况，总体感觉是两条：
首先，在整个混改企业群体中，有相当的企业获得了新的发展动力，公司治理机制和市场化经营提升到新的高度，混改对于企业竞争力提升起到了举足轻重的作用。
其次，在少量混改企业中，由于实施策略和方法考虑不周，由于股权改革后的机制优化不到位，由于观念和利益等的束缚，也导致企业改革没有达到预期效果，出现了股东矛盾、机制冲突，甚至个别出现违规问题等情况。
知本咨询认为，在国企混改进入到十年关键节点的时候，具体识别和详细探究这些实践中出现的误区问题是一件有一定价值的事情。
1、混改误区一：股东错配
有一些混改企业，面对一个头疼的问题，那就是从混改之后，企业的国有股东就感觉到，投资入股的外部股东，就和自己期待的“白马”相距甚远。
比如，有一家国企引入了本地同行业当中的一个上下游企业，本来期望可以更好的帮助自己打通产业链条，但是混改之后发现，这家股东自己依然在经营着与混改企业同业竞争的其他公司。
这个股东之所以参与混改，是希望利用这家国企集团的背景，更好的方便自己承接业务，开发国企内部市场，混改企业只是一张牌和一个渠道而已。
我们常说，企业混改就像是人们结婚，找到合适的另一半是完美婚姻的基础。如果伴侣选错了、选急了，出现了“股东错配”的问题，就会产生进也困难、退也困难的窘境。
积极引入高匹配度、高认同感、高协同性的“三高”战略投资者，一直是混改政策提倡的原则。
在混改实践当中，一些企业对这个原则的掌握细化深度不足，就出现了投资者匹配程度不够、投资目的不纯、难以实现国企期待的协同效果。
这种情况，需要认真评估，及时调整。
2、混改误区二：权利冲突
无论是中国还是国外，一家合资企业的不同股东之间，都会存在利益的差异和立场的不同。所以，即使在国外，对于很多跨国公司而言，经营管理合资企业也是一个只在一定阶段、一定条件下才采用的手段，它们更多采用独资公司的模式来推动业务，因为只有这样才可能实现有效的控制。
国企混改，排除所有制因素后，剩下的多股东治理和管理公司情况，也是合资企业典型模式，自然也会出现地球上相同的命题，那就是股东权利冲突和矛盾的防止和控制。
遗憾的是，一些国企在混改前的方案设计中忽视了这个问题，并且在混改后也没有采取合理措施控制股东权利冲突，导致混改企业的经营决策一直疙疙瘩瘩，艰难前行。
特别突出的反映是，少数混改企业的股权结构，采用了51：49，或者55：45等类似的对等股权形式，这就使得国有股东和其他股东从一开始就持续进入重复博弈的循环，每一次决策都是一次讨价还价，在混改蜜月期度过之后，立刻进入矛盾冲突的爆发期。
即使是国有股东实现绝对控股，但是如果单一外部股东拥有三分之一以上股权，也同样会经常产生反对的声音，不和谐的音符。
这些“权利冲突”现象的出现，再次说明国企混改中的股权安排和治理决策将对企业生存发展起到关键性影响。
反过来看，目前一些运行比较良好，股东保持较高一致性，治理机制有效的混改企业，它们有一个共同点，就是基本都是“一股领先+相对分散+激励股份”设计思路的股权结构，保持了国有股东的决策完整性和一贯性，同时兼顾了治理主体的协同运转。
3、混改误区三：合规空白
还有个别混改企业在改革过程中，或者改革之后，出现了违规违纪的问题，对于企业发展产生了不良影响。
《关于深化国有企业改革的指导意见》明确要求，“改革要依法依规、严格程序、公开公正，切实保护混合所有制企业各类出资人的产权权益，杜绝国有资产流失。”
即使在严格的监管政策框架下，依然有个别企业出现“合规”的问题，这说明依然存在寻租空间。这也说明在继续深化混改的进程中，加强党对混改企业的领导，加强外部的监督力量，依然是必要的。
以上我们通过股东错配、权利冲突、合规空白等三个方面，整理了一些混改企业在实践中出现的改革误区。
简单总结，知本咨询认为在过去几年中少数混改企业出现的实践情况，足以说明要成功深化这项改革，需要深入理解三点：
混改成功的前提是“找对人”；
混改成功的基础是“定好权”；
混改成功的保险是“强监督”。
“愿乘风破万里浪，甘面壁读十年书。”事物的发展都是知行合一，相互促进，经过国企混改的十年实践，我们对于这项改革有了更深入的认知，必然可以帮助国企更深入推动未来的各项工作。
已经开展混改的企业，也可以通过总结来提升状态，向着“完善治理、强化激励、突出主业、提升效率”的终极目标挺进。
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