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党委会、董事会、经理层，在基层国企搞治理，有哪些区别？有什么注意？

企业 2024-11-05 06:30 北京

混改风云公众号第1997篇原创文章

知风云：今天我们的讨论从一个数据开始。

作者|知本咨询国企治理管控研究院

责编|亿亿 编辑|阿苓

目前中央企业集团大致100家，央企各级企业法人数量大致五万家。这样算，央企一级企业数量和全部企业数量的比例是1：500。

按知本咨询不全统计，副省级以上地方国企集团大致有1300家，地方国企法人数量大致是十五万家。按此推算，地方国企一级企业数量和全部企业数量的比例接近1：100。

这就是说，从全国范围看，一家国企集团，平均会下辖上百家各级子企业。集团公司是少数，各级基层国企是大头。

对于国有企业的各项管理改革，除了为数不多但权责重大集团公司一级、二级企业之外，最为重要、最多工作、最应关注的，是这些数量众多的国企基层企业！

对于党组织、董事会、经理层这些公司治理主体，改革工作更是如此！

近期我们接触了不少基层国企的朋友，他们在公司治理改革中面对各种各样的特有困惑，需要在此方面找到适应自身特点的答案。

基层国企的党组织应该怎么做前置研究？基层国企的董事会要发挥什么作用？基层国企的经理班子怎么履职？

我们今日做个探讨。

总体来说，知本咨询的建议答案是“三基”：

认识“基层”特点
发挥“基本”功能
完成“基础”任务

认识基层特点

所谓基层国企，有两种意思。

第一种，是中央企业或者各省国企集团一级企业下属的基层子公司。这些企业多数是大型集团企业的三级和四级组织，是企业集团运营的基层细胞和终端主体。

第二种，是地市级或者其他基层国资监管机构所属的国企。这类企业在国资监管体系中层级处于末端，企业单体规模普遍不大，但是对于地方经济发展有重要支撑作用。

将这类基层国企的治理问题单独拎出来讲，是因为它们的治理体系建设特点与我们通常提到的集团企业、大型公司有很多不同，这就是基层国企的特点。

党组织特点：支部（总支）是主体

基层国企总人数不多，党员数量很多难以达到成立独立党委的标准，因而多数党组织是以支部（总支）的形式出现。

这就使得重大经营管理事项的前置研究工作，出现新的状态，特别是少数基层企业负责人不是党员的情况下，如果推动这项治理机制实质落地，就需要仔细考虑。

董事会特点：兼职人员多，执行董事多

定战略、作决策、防风险的董事会，必须建构在“配齐建强”的基础上。而很多基层国企的董事会由于干部数量和编制不足等等原因，是没法大规模配齐专职外部董事的，很多基层企业的外部董事成员，都是国有股东相关职能部门人员兼任，还有一些基层企业，董事长也属于国有股东领导人员兼任。

同时，在很多基层国企，并没有设置董事会机构，从便利的角度设置了一名执行董事开展相关治理决策。

这些情况，都说明基层国企的董事会组织功能发挥需要认真思考。

经理层特点：需要充分指挥空间

基层国企的经理班子，和集团企业的经理不同，不是通过对下的综合管理和职能管理来推动工作，而是直接面对客户，直接参加生产经营的现场指挥和决策，肩上的直接经营目标压力更大。他们就是战场一线的“团长”，完成战斗任务是第一使命。

从决策的角度上，经理层需要更快速的决策反应和速度来响应市场要求；从管理的角度上，经理层也需要有更充分的空间来开展现场指挥调动。

基层国企的治理特点，简单归结下来，就是上面这三条，支部（总支）是主体，董事会结构不完整，经理层需要更充分指挥空间。

发挥基本功能

那么，针对这些基层国企的独有情况，在治理改革当中，需要如何进行目标定位，采取哪些措施呢？

在9月底召开的中央企业董事会建设工作推进会上，明确提出到2029年在中央企业集团和各级应建董事会的子企业全面建立科学、理性、高效的董事会的要求。

这里面，关键是“科学、理性、高效”！

知本咨询认为，对于基层国企而言：

科学就是针对基层党支部、兼职董事或执行董事、经理层等主体的特点，形成与之适应的治理功能安排，达到协调运转、有效制衡目标。

理性就是实事求是，发挥基层企业的必要治理功能，但又不过大增加治理成本。因企制宜、因地制宜，客观合理开展治理工作。

高效就是从企业发展目标出发，用治理机制推动经营管理高效进行，提升决策效率和效果。

在这个基本原则基础上，基层国企的三大治理主体，需要进行重点功能定位，使其在“基本功能”上得到充分发挥，并且相互支撑，形成合力。

1、党支部（总支）：打造加强版战斗堡垒

作为党在国企的基层组织，党支部（总支）扮演着战斗堡垒的重要角色。

对于具有独立人财物决策需要的独立法人基层企业来说，党支部（总支）在一般支部功能的基础上，增加了开展重大经营管理事项的前置研究功能。

可以说，这样的支部（总支）就要形成加强版的战斗堡垒，不仅要支持经营班子的工作，还要通过集体决策方式，把方向、管大局、保落实，发挥实质性作用。

2、董事会：打造防风险型董事会

基层国企业务特点是直接面对经营生产，投资和发展决策事项较少，同时董事会难以全面覆盖专职外部董事，在此情况下，定战略、作决策、防风险的一般董事会功能目标，就不太适用。

根据相关国企子企业董事会建设的要求，这类基层国企重点是将“防风险”这个基本功能发挥到位，建设防风险型董事会。

防风险型董事会，就是通过股东赋能、董事监督等多种形式，将董事会的工作中心定位于帮护经营团队分析判断重大风险、开展过程监控，保障合规运营。

3、经理层：打造有效行权的经营班子

基层国企的经营核心是经理层，他们是战场的团长，需要有直接呼唤炮火的的权利和能力。

在公司治理制度安排中，要特别加强国有股东和董事会对执行董事或者总经理的授权，通过有效授权清单的建立，给予团队一把手充分的现场指挥权限，让他们更好的“谋经营、抓落实、强管理”。

在经理层行权过程中，做好总经理办公会等集体决策工作，通过董事会的赋能和监督，让经理层充分发挥作用。

如果我们把以上两个部分结合起来看，就能够总结出一张图：

完成基础任务

基本功能要发挥到位，就需要基层国企在公司治理改革中，选好工作重点，优先把几项基础治理任务完成好。

我们建议，关键是“一个章程，三类制度”。

《公司章程》

新《公司法》将《公司章程》的作用进一步突出，国有企业需要全级次优化本公司章程。

基层国企的《公司章程》是本单位的治理制度原点和所有制度体系的核心，所以需要作为关键工作首先做好。

“三重一大”决策事项清单和支部前置研究制度

“三重一大”事项是国企治理体系决策内容的基础，关系到党组织前置研究、董事会决策边界和经理层权限内容。

建议基层国企高度关注本公司“三重一大”清单的优化细化工作，特别是在此基础上，将不属于本企业管理，要由国有股东进行决策的事项进行明确，建立起分层的“三重一大”决策机制。

在此基础上，利用“三重一大”清单，深化优化本企业支部（总支）的前置研究事项清单。

给经理层授权制度

在“三重一大”清单基础上，根据本企业实际情况，由国有股东牵头，确定董事会需要充分授权基层企业董事长(执行董事)、总经理的核心内容，并形成规范的授权清单。

授权内容需要按照程序规定进行集体决策，形成制度化规范化管理，每年进行评估优化。

经理层得到授权后，根据授权不前置、前置不授权的基本原则，积极主动的开展各项管理工作。

董事会监督和合规管理制度

建立和防风险型董事会相匹配的制度规范，同时全面加强企业合规管理的建设，将风险防范作为核心治理主线。

“欲筑室者，先治其基，基完以平，而后加石木焉，故其为室也坚。”（北宋苏辙的《新论中》）

基层、基础、基本，是事物成长的起点和本源，构建好了才能行稳致远，这个道理已经很清楚了，关键是在不同的场景下，如何干的好、干得准。

基层国企治理问题的解决，是其中一个篇章，我们今日讨论了三个内容，认识“基层”特点、发挥“基本”功能、完成“基础”任务，统称为“三基”。

全国20万家国企法人，绝大多数是基层企业，希望大家在治理体系建设改革中，都能有所思考、有所行动。

混改风云新媒体出品

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