知风云：近年来，作为增强企业活力、吸引和留住核心人才的关键措施之一，国企人才激励机制越来越受到国有企业青睐，本期，混改风云特意盘点了3篇国企人才激励主题文章，读后，相信您对国企人才激励将有更深刻的理解，同时也期望知本咨询的经验和方法，能够在企业提升竞争力的道路上，帮助您分析趋势，找准方向。01
中长期激励注意：实行后，员工激励性不高，难题如何解决？国企实施中长期激励工具不止停留在应对考核，而是结合企业的实际运营情况，通过多种激励工具的组合，从实质上助力企业高质量发展。
尽管中长期激励对国企改革和员工发展具有重要意义，但在实际操作中，很多企业仍然面临政策实施的局限性、落实实施的效果性、员工需求的匹配性等问题，这些问题削弱了中长期激励机制的有效性，一定程度上降低了员工的积极性和主观能动性。为什么实行中长期激励后，员工工作积极性变化不大或者没有达到预期的工作状态和工作能力，有时候甚至还会有分歧和矛盾存在？尤其是在激励对象的选定上，往往会出现分歧和矛盾，为什么别的部门人数多，我们部门人数少？为什么别人绩效不如我，别人会入选，而我没有入选？有的员工甚至都不知道企业要实施中长期激励政策等等。这样员工认为中长期激励就是专门分配给了某些特定的个体或群体，他们可能会感到不满和失望，无形中影响其工作积极性，有的甚至会传播负面情绪。综上所述，国有企业实施中长期激励后缺乏激励性的原因是多方面的，需要从制度、政策、执行、考核等多个方面进行改进和完善。企业要想通过实施中长期激励机制来提高员工的工作积极性和主观能动性，不止是制定中长期激励方案，提高激励额度，加大考核力度，更重要的是从战略到执行、从机制到文化、从个体到全员，让员工全程、全心、全面参与到中长期激励的实施过程中。建议企业在以后实施中长期激励的时候关注以下几层面：政策层面：政策层面是首要的也是最重要的环节。国有企业实施中长期激励必须以各类中长期激励政策为依据。战略层面：战略涉及公司的长远发展，此处的战略层面不是战略制定，更多的是从战略解码。战略解码是将战略目标转化为具体的行动计划的过程。人员层面：这里提到的人员不仅仅是中长期激励的人员，而是企业全体人员。企业需要从中长期激励项目开始实施到方案落地，到后续监督，整个流程中，都需要有全员参与的一种意识。管理层面：中长期激励实施除了要解决了利益分配问题，还需要解决管理问题。利益关联员工的物质动力，管理关联员工的精神动力，二者相辅相成，缺一不可。企业实施中长期激励的管理导向，有助于优化企业的内部管理结构和激励机制。方案层面：为什么把方案层面的内容放在最后提及，是因为中长期激励方案的制定是依托对企业战略、业务、管理、人员熟知的情况下定制化的一种激励，不是泛泛的依赖工具模型。中长期激励方案的制定是企业运营导向的一种表现，体现企业核心竞争力的背后驱动因素。有效的中长期激励并不是简单地机械套用工具方法，而是需要结合企业的发展阶段、管理成熟度、战略布局、业务模式和人才结构等因素，选择合适的激励模式和高效的组合方式，多维度策略的综合运用。这样做的目的就是更好的调动员工的积极性和主观能动性，促进企业的高质量发展。——点击阅读原文
集团公司、上市公司、独资公司、事业部请注意：如何分类激励，破解重复激励难题？在市场化激励机制的多样化背景下，中长期激励种类繁多，激励对象、激励手段、实施周期等方面可能存在雷同，进而引发“重复激励”的疑虑。本文通过分析激励手段的重复性内容，助力企业精准分类激励，推动形成新质生产力。在实施中长期激励的过程中，重复激励的问题逐渐浮出水面。重复激励不仅可能导致资源浪费，还可能削弱激励效果，甚至引发企业内部的不公平现象。因此，识别并避免重复激励显得尤为重要。为了更好地理解重复激励，并优化这一过程，我们有必要深入剖析目前国有企业常用的激励工具与创新的激励工具，并对比它们的异同点。如何对现有核心科技人才进行精准激励，是助推企业新质生产力的重要措施。以下对一些我们沟通中，常遇到实施激励困惑的企业典型类型，分类给出了建议：集团公司职能部门，作为中长期激励的审核把关部门，同时也是中长期激励的空白部门。非常多的激励政策针对的主要都是科改双百企业，但同时，这些企业也主要都是二三级子企业，集团公司职能部门本身往往未能充分享受到这些激励政策的红利。基于此，集团公司可以考虑以物质激励和精神激励相互结合的方式，加强激励效果。此类公司一般都是非上市公司居多，下属企业从属性与自主性并存，资本运作较为频繁，往往也承担着较大的业绩压力。此类企业可以建议考虑股权类的激励工具，尤其是虚拟股权类型。员工可以享受公司的利润分红和增值收益，但不具备实际股东的权利。既可以让员工分享公司业绩带来的利润，但又不改变上市公司的实际股权。分公司事业部往往是我们较为忽视的一个激励对象，但往往也是公司较为专业的团队之一。此类企业可以建议考虑现金型激励工具，侧重于通过直接的现金奖励来激励员工。尤其是超额利润分享，分公司事业部业绩单元奖励，可以根据事业部业绩给予相应的现金奖励，能够立即提供员工可观的回报。这个我们可以举例来看，中移物联网是中国移动成立的首家专业化全资子公司。成为集团首家实施虚拟期权激励、第二家建立实施科技型企业股权和分红激励机制的单位。中粮集团作为贸易物流网络覆盖全球的龙头企业，集团内已经较早开始探索超利润分享机制、业务单元激励计划、项目跟投、员工持股等激励方式。先后有9家子企业获得超额利润分享奖励，推动中粮集团整体经营业绩实现翻番。所以可见，超额利润分享对贸易型企业仍旧具有很强的激励作用。一般来说，公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。但是具体到集团公司，对于公益类子企业的定义还有些区别。工程类公司实施相较于一些科改企业，科技属性不强，主要以工程项目居多。这类企业可以以项目收益分红、项目跟投作为主要激励工具。尤其是一些具有较多海外工程项目业务，可以采用海外项目跟投的激励方式。新质生产力要求下的企业劳动者有了更高的要求，是要求一群更高素质、更具有技术含量的劳动者。新质生产力的有效形成，离不开引领科技创新前沿的战略人才，更离不开熟练掌握新型生产工具的工程技术人才和技术工人。“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑”，重视科技人才的持续培养和引进，优化完善人才培养体系，优化人才激励机制，才能为新质生产力的发展提供源源不断的人才支持。——点击阅读原文
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中长期激励搞得怎么样？金字塔评价概览
今天我们给大家介绍一下知本咨询金字塔评估模型，为大家开展中长期激励后评价提供一些思路，先看下图：
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金字塔评估模型将中长期激励后评价的维度分为三层，执行层、效果层和目标层。
金字塔底部的执行层是激励实施效果最浅层次的评价，即评价激励工具本身的执行情况如何。
金字塔腰部的效果层是激励实施效果递进层次的评价，即评价激励工具对员工的激励效果。员工是激励工具的直接影响者，也是传导激励效果的关键要素。
金字塔顶部的目标层是激励实施效果最高层次的评价，即评价激励工具对于企业实现经营目标的影响程度。所有的中长期激励工具都是服务于企业的战略，评价企业经营情况的变化才是终极要义。
1、执行层
如果激励工具本身没有顺畅有序地推进，就不用提激励效果了。执行层的评估可以考虑围绕合规、准确、及时等要素开展。
（1）合规
“合规”是底线要求也是最重要的要求。企业需要将激励执行情况与国家激励政策和集团公司激励制度再次对照，检查是否有不合规之处。
（2）准确
“准确”要求企业对于政策理解精准且数据测算准确。企业需要将政策中与数据测算相关的内容进行再次梳理，与集团公司或外部机构进行沟通咨询，确保理解无误，并再次复核测算结果。
（3）及时
“及时”要求企业在方案上报、激励兑现、激励调整等各个环节都要及时办结。及时跟激励效果之间有什么关系呢？我们来看几个例子。
2、效果层
效果层是评价员工个人层面的变化，可以考虑围绕绩效、能力、态度等要素开展评估，这三个要素也是由浅至深逐步递进的。
（1）绩效
绩效提升是激励产生效果最显著的表现，可以通过激励对象的年度绩效考核成绩进行评估。
评估可以从横向对比和纵向对比两个维度开展。一方面，在同一级别或同一岗位的员工可以进行横向对比，参与激励的员工应该比未参与激励的员工绩效表现更好且提升更多。
另一方面，对于同一员工，参与激励后应该比未参与激励时绩效表现更好且提升更快。
（2）能力
员工能力提升能够带来长期绩效表现的提升，但是能力的提升往往是隐性的，如何进行合理评估呢？人力资源领域早已有较为成熟的方法——岗位胜任力评估。
（3）态度
员工的态度是指员工的敬业度、价值观等方面，这是在绩效和能力之下更加深层次的变化。企业希望通过激励影响员工的态度，从而带来能力的提升和绩效的提升。
3、目标层
目标层是评价组织层面的变化，可以考虑围绕效能、竞争力等要素开展评估。
（1）效能
效能提升是企业开展中长期激励的终极显现层目标，这是企业做激励后评价最容易想到的评价维度，指标也比较容易设计。
效能可以分为效益和效率两个方面，主要以企业可量化的财务指标为主。
（2）竞争力
竞争力提升是企业开展中长期激励的终极隐性层目标，评价难度比效能更大。那么我们为什么还要评价竞争力呢？
一是从竞争力的提升到效能提升还有一定的滞后性，可能激励已经对竞争力产生了正向影响但还没有转化成具体效能，我们不能武断地得出激励没有效果的结论。
二是竞争力的提升是效能提升的长期保证，效能受到外部影响会产生较大波动，但竞争力不会，因此评价结果也会相对有效。
如何评价企业竞争力的提升情况？
金字塔评估模型的背后是一个相对比较通用的评价逻辑，对事情本身进行评价，对个体进行评价，最后对组织进行评价。
这就意味着中长期激励后评价不仅是对中长期激励实施效果的评价，也是对个人发展水平、组织发展水平的一次系统盘点。希望金字塔评估模型能够给大家带来更多灵感的迸发。
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