直切主题，我今天聊下施工项目管理中的组织架构，以及对应不同的架构，监理要考虑什么。
我所说的施工单位的组织架构，不是施工单位墙上悬挂的架构图。上墙的那些东西，水分有多少我们都知道。真在项目呆着的人，就要花点心思去深入了解实际的组织架构。重点在于明确现场实际负责人及其与关键岗位的关系，迅速评估他们的技术与管理水平，并设法摸清他们的外部关系及公司内部层级。这些并非难以实现，关键在于监理是否用心去做。
掌握这些信息对监理日后的管理工作大有裨益，有助于精准沟通，找到真正的决策者，并采取有效的协调管理手段。
在某些项目中，总包与施工队紧密合作，总包项目经理发挥关键作用，话语权较大，对项目投入更多精力，合规性通常不成问题，且多驻场管理。对于此类项目经理，监理可借助其力量，加强现场管理，如要求其对脚手架安全、危大工程等高风险分部分项工程进行总包层级的专项检查。监理例会时，也应由项目经理汇报工作，以提高其项目参与度。
而在另一些项目中，施工队为总包自有，项目经理挂名现象常见，合规性问题就成为了关注重点，因他们往往不驻场。碰到外部单位检查，总监往往还会因为项目经理的到场履职问题、文件的签字问题，被监督站连带问责。所以这类问题很棘手，但监理不得不管。
既然“挂名”问题监理不可控，那监理可以从以下几个方面去提出一些管理手段，以降低监理单位自身的履职风险。
监理应要求此类项目经理增加每周到岗履职次数，除打卡外，还需参加必要会议，如监理例会，以了解项目实际进展。若项目经理长期未到岗，监理应在监理例会上提出并记录于会议纪要中，表明已尽管理职责。人员到岗履职需满足规范及检查要求，程序是监理工作的核心。
程序问题涵盖开工、图纸审查、资格资质、人员到岗、交底与方案审查等，但最难管理。对于项目经理挂名、项目挂靠等行业弊病，监理虽有权制止，但实践中需谨慎行事。监理应提出要求并记录于会议纪要，下发通知单与工作联系单。即使对方未执行，监理的管理行为仍需记录。
再是关于施工方文件的签字问题。凡是要个人签字的，不能用盖章代替，尤其是对于施工方案、施工组织设计这类有明确和强制规定签章、审核流程的重点技术文件。也是每次外部检查的必查项目。当然，对待这类项目的方案，监理更加需要加强对施工方案、交底文件等技术文件的把关，确保与实际施工现场相符。
面对工作规范与实际执行的矛盾，监理可在会议上以温和方式提出要求，如“我将下发通知单，请尽快安排，已与业主沟通”。同时，可借助上级行政主管部门的力量，提出管理要求，强调共同责任。
在施工的关键节点，监理还是可以借助施工单位公司力量，要求公司层级专项检查，技术总工审查方案，技术专家参加会议。这些措施有助于规避项目风险，但前提是监理需了解施工项目部组织架构。
质量控制部分，正在持续完善的土建和市政道路桥梁工程的全套现场实务资料（市政绿化、给排水管道已完善），从材料-质量预控项目-工序的质量控制要点-成品保护-验收项目，覆盖监理工作的全过程。全部都是word可编辑文档，无论是用来现场检查，编制细则，编制包含相应工程的监理规划，制作旁站表，写质量评估报告，写监理工作总结，写监理日志，全部够用。可以保证，全网独一份。所有的内容，都按照下图的这种标准呈现：（点击右侧链接进入详细介绍：新上项目的总监，好事来了）
安全控制部分，从程序控制要点、安全检查要点（图文版）、安全隐患排查表、安全隐患排查图集、到危大专项的巡检和验收表。每个专项工程的安全检查项目也都整理好了：（点击右侧链接进入详细介绍：新上项目的总监，好事来了）
