来源:《家族企业》杂志
当家族下一代无力接班，万豪（Marriot）掌门人该如何抉择，让企业得以跨越百年？
餐饮起步，酒店发家
1927年，大学毕业两年的老约翰·威拉德·万豪（John Willard Marriott Sr.）开了一家名叫Hot Shoppes的小饮料店，后来转型做餐饮，进军航空餐饮业，并为学校及医疗院所长期提供外卖服务。公司在成立24年后成功上市，成为当时的抢手股。
二战后，随着民众生活水平提高，长途旅行蔚然成风，标准化管理的连锁酒店快速兴起。老约翰在创业30年后也成立了旅馆部门，长子比尔（John Willard "Bill" Marriott Jr.）被任命为部门主管，领军开拓相关业务。公司旗下的第一家汽车旅馆拥有370间客房，一登场就奠定了其在酒店业的地位。随着酒店业务的兴盛，公司于1967年改名为万豪公司（Marriott Corporation），到1969年时，万豪已经拥有11家酒店。
面对经济繁荣带来的众多机会，1977年万豪成立了策略规划部，进行系统性的扩张与收购整合，让餐饮与酒店两大事业同步成长。1982年，万豪以1.2亿美元收购主要经营机场餐馆及特色餐厅的Host International，以4860万美元收购汉堡及连锁牛排餐厅Gino；1983年，万豪进军商务酒店市场，开设万怡（Courtyard）酒店；1984年，收购美国度假村集团，引入“分时度假”（Time Sharing）经营模式，并开设了第一家JW万豪酒店。
二代接班遇逆风，分拆转型
1985年，老约翰去世，长子比尔接任董事会主席。比尔从学生时代便开始在家族餐厅打工，大学主修银行金融的他在24岁时成为家族企业的全职员工，并于次年开始担任酒店新部门主管。对家族事业充满热情的比尔以亲力亲为而闻名，当父亲老约翰的餐饮帝国创建酒店部门时，对相关事务一无所知的比尔通过反复试验，塑造了家族第一家原创酒店，并制定了雄心勃勃的发展计划。接班后，比尔于1987年收购了长住酒店（Residence Inn）等品牌，公司营收达到65.2亿美元，相较1983年规模扩大了10倍。
多年的快速增长后，在中东石油危机、经济低迷等不利因素的影响下，公司陷入沉重的债务困境。1989年，比尔心脏病发作，而当时又面临麦当劳、汉堡王等餐饮巨头的竞争，这让时年57岁的比尔不堪重负，他决定退出餐饮业，专注酒店业务。他于1989年底将航空餐饮部门出售给凯雷私募基金（Carlyle），约8亿美元的出售所得用于偿还公司债务。然而到1990年底，公司负债仍有36亿美元，负债比达到47％，比尔决心改造商业模式。
二十世纪七十年代，万豪的商业模式与其他同业并无二致——先自建自营酒店，然后出售给投资者，再签订长期管理合约。这样的模式需要大量资本投入，会导致总资产报酬率低（只有5％）、高负债（平均债务比约在七成），在石油危机的背景下，成本暴涨，使得资金链更加紧张。为了解决沉重的债务问题，1993年万豪第一次分拆为“万豪国际”（Marriott International）和“万豪服务”（Host Marriott），前者负责酒店管理与餐饮服务，后者负责机场餐饮并承担大部分债务。比尔将母公司更名为“万豪服务”，一方面利用万豪服务，将所有资产剥离到不动产投资信托（REIT），通过资产证券化让资金回笼，掌握资产；另一方面通过“万豪国际”进行连锁酒店的管理与经营，让万豪成为美国酒店霸主。
1995年后，比尔进一步将万豪服务分拆为“Host Hotels & Resorts”与“Host Marriott service”。虽然房地产崩盘增加了巨额债务压力，但也带来了机会，许多竞争对手被银行收购，万豪也借此签下了许多酒店的管理合约。在分拆的同时，万豪也进行品牌收购，1995年收购丽兹卡尔顿（Ritz-Carlton），取得31个酒店品牌管理权；1997年以10亿美元收购万丽酒店（Renaissance Hotel Group），旗下又增加了三个知名酒店品牌。
1998年，万豪进行第三次分拆，出售“老万豪”（Host Marriott service）并退出餐饮服务行业。1999年，万豪关闭了最后一家Hot Shoppes餐厅，彻底退出祖业餐饮市场。2001年，万豪与宝格丽（Bulgari）合作，成立高档奢侈品酒店，在市场上一炮而红。2011年，万豪将“分时度假”酒店独立分割为万豪世界度假公司，由比尔的弟弟担任主席。比尔接班近50年，万豪国际自营率从100%降到目前仅占2％，将1987年营收2.23亿美元的万豪打造成为2008年营收128.7亿美元的酒店巨头。
交棒的尴尬与考量
接班48年之后，80岁高龄的比尔需要交棒，而他所面对的却是一个十分尴尬的局面：弟弟只比他小7岁，年事已高；大儿子重度残障；二儿子约翰（John）52岁，从基层做起历练了30年，于1993年创办家族私人酒店开发公司，但个性不适合担任大集团的掌舵人，更何况还有长期酗酒、吸毒等难以启齿的恶习。2006年约翰离开万豪，仍担任董事会成员；女儿多比（Debbie）赋闲在家30年，刚回职场；小儿子大卫（David）39岁，有潜力但还在学习，而负责运营的老臣中，无人有操控大盘的集团管理经验。
最终，比尔选择了索伦森（Arne Sorenson）——一位在诉讼案中合作过的律师。索伦森于1996年进入集团负责并购业务，1998年转任财务官，2012年，比尔交棒索伦森，自己转任执行主席，打破了85年家族经营的传统。
2017年10月26日，二子约翰提起诉讼，控告自己的父亲比尔切断其与家族信托基金的关系，迫使他退出家族企业，陷入破产的境地。原来在2015年，约翰要与妻子离婚，而比尔夫妇出于信仰原因强烈反对，并以开除约翰的董事会职务及揭露其药物滥用史相威胁，父子就此翻脸。纠纷最终以低调和解收场，比尔于2018年5月11日向约翰赠与约合270万美元的万豪股份，双方从此不再来往。
2021年2月15日，索伦森因癌症病逝。新任CEO卡普诺（Anthony Capuano）也是一位并购律师，于1995年加入集团，曾参与2016年喜达屋收购案。2022年5月，89岁的比尔正式退休，小儿子大卫接班，出任董事会主席。截至2023年11月17日，万豪国际市值达到590亿美元。
案例学习点
从百年企业的经验来看，第一代都是独裁强人，在摸索中前进；第二代则承接了第一代的理念，站在巨人的肩膀上成长，更容易擘画整体发展蓝图，接触外部资源、优化商业模式，因此有为的二代也被称为“1.5代”，万豪就是一个典型的成功个案。
从代际角度看交棒，第一代通常聚焦的都是沟通与时机的问题，第二代的交棒则比较复杂，原因包括：承袭上一代的成功，有强烈的使命感，不能让第三棒败在自己手上；企业规模更大，管理更难；家族成员更多，选项更多元等等，可见第二代的交棒比第一代更难。
家族企业是否一定要交给后代经营？需要智慧抉择和长期布局及考察。当家族下一代无力接班时，需要结合现实，将家族与企业分开考虑、共同处理，妥善安排人、事、物，才有可能打破“三代魔咒”。
（作者是台湾董事学会发起人暨常务理事。图片来源于万豪集团官网。本文详见于【《家族企业》杂志2024年7月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
