企院·分享 | 一位管理心理学家的家族企业咨询视角

在关于家族企业教育的系列访谈中，我们采访了众多中外相关领域的杰出学者和教师。本期专栏我们访问的是欧洲工商管理学院（INSEAD）领导力发展与组织变革杰出实践教授、领导力发展Raoul de Vitry d'Avaucourt讲座教授曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred F. R. Kets de Vries）。凯茨·德·弗里斯教授借助自己的经济学（阿姆斯特丹大学经济学博士）、管理学（哈佛商学院国际教师项目参与者、工商管理硕士、工商管理博士）和精神分析学（加拿大精神分析学会和国际精神分析协会的会员）背景，致力于探索国际管理、精神分析、心理治疗和动力精神病学之间的联系。他的主要研究领域包括领导力、高管压力、企业家精神、家族企业以及继任计划，曾五次获得欧洲工商管理学院杰出教师奖，被英国《金融时报》、《经济学人》、法国《资本》杂志和德国《经济周刊》评为全球最具影响力的50大管理思想家之一。

Q：凯茨·德·弗里斯教授，无论是作为心理分析师、商业顾问、高管教练，还是教授、作家，您都表现得十分出色，当初是什么样的契机让您进入家族企业这一领域的呢？

A：这其实是件自然而然的事情，因为如果想和家族企业主打交道，那就必须得是个心理学家。最好能掌握一些发展心理学的知识，了解我们所服务家族的历史，只有这样才能为家族企业主面临的两大核心挑战——领导风格调整和企业传承——提供有力支持。如果缺乏这方面的心理学知识，就很难理解企业主的决策和行为。此外，发展心理学知识也有助于我们帮助企业主追求更有意义的生活，一种超越单纯商业成功、融入自我关怀的生活。

Q：您的客户是如何找到您的呢？

A：我一直在写作，我想，可能是我的书吸引了他们。另外，我女儿经营的凯茨·德·弗里斯研究所也是我的客户渠道之一。

Q：这个研究所算是家族企业吗？

A：没错，不过研究所由我女儿全权负责，我只是个挂名董事长。我最早是通过我的父亲接触到家族企业的，他是一个家族企业的CEO。作为一名职业经理人，他的部分职责就是管理这个家族，他必须像个乐队指挥一样，努力确保各方保持联系、共同参与企业事务。后来，这个家族企业创始人的一个孙子成了我在欧洲工商管理学院的学生，他还写了一篇有关自己家族企业衰落的案例研究论文。当时的情况是，我父亲退休后，创始人的女婿接管了公司。然而随着他和创始人女儿婚姻的破裂，家族内部矛盾激化，最终导致公司清算——在我看来，这完全是出于一种报复心理。要知道，这家公司一直经营得不错，根本没有什么财务上的理由需要出售资产，这对离异夫妇的子女原本期望能接管公司，却最终失去了这个机会。不过幸运的是，孩子们后来创办了自己的公司，而且非常成功。在这个故事中，私人恩怨显然就是导致企业解散的罪魁祸首，功能失调的家庭动态正是问题症结所在。要理解这类情况，我们最好具备一定的临床心理学常识，必须像一个优秀的心理侦探一样，找出这种非理性行为背后的原因。

Q：对于这种情况，您会采用怎样的咨询方法呢？

A：我会尝试对家族企业进行系统的心理分析，但不会拘泥于某一学派。实际上，我只会根据具体情况采取最有效的方法，这往往意味着要找出“房间里的大象”（即人人心知肚明，却无人敢言的敏感问题），增加沟通的透明度，这种做法一向颇有成效。对于家族成员来说，最大的挑战在于如何重建彼此间的信任。我们常常目睹家族企业由于个人恩怨或家族成员间毫无信任而让价值受损。我记得有这样一位创始人，他将自己的亲兄弟告上法庭，并称其为“前兄弟”，后来他甚至还起诉了自己的亲儿子，称其为“前儿子”。

除此之外，为了加强管理，开展结构变革、设立框架能够为家族治理进行必要改进提供支持。特别是在管理层继任这一问题上，相关决策需要尽可能摆脱个人情感因素和期望的干扰，为此就有必要建立家族成员的进出机制。

Q：我们知道，您在欧洲工商管理学院创办了CEO项目，您的诸多见解是否也是来源于此呢？

A：是的，我开展这个项目已经有32年了。这并不是一个理论性课程，实际上这个项目非常务实，紧密围绕真实的人生案例展开。例如学员们需要在很短的时间内呈现个人案例，这无疑是一项极具挑战性的任务，就如同是在制作一部个人纪录片——人生中的哪些片段需要被呈现，哪些又该省略呢？随后，学员们会被邀请在全体会议上分享自己的人生案例。他们会因此得到很多反馈，这些反馈可能会帮助他们突破临界点，从而引发改变和进步。多年前，我们以这个项目为蓝本，与几位同事合作，在法国和新加坡推出了高管变革硕士项目（Executive Master in Change），目前已经有很多中国学生参与了这一项目。经过学习，学员们对人类行为和组织的心理动态都有了更为深刻的了解。

在CEO项目中，我还采用了一种奇妙的团队干预方法——许多团队都容易功能失调，采用这种干预方法能有效帮助团队克服各种障碍，从而打造一个健康高效的团队。它旨在培养团队成员之间的信任（信任正是团队中最稀缺的东西），让团队成员在决策过程中更加协调一致，公司也将因此变得“无边界”，真正实现知识管理，促进信息的流通。当然，实施这样的团队辅导干预就像是在表演一场动作精细的舞蹈，我们必须通过巧妙的引导来推进这一过程。我之所以中意这一方法，是因为当人们陷入困境时，它往往能够帮助团队突破临界点，引发积极变革，成效显著。最近的一个例子是，一位参加CEO项目的学生感觉自己与父亲的关系陷入了僵局，他深刻认识到必须解决这个问题，但却一直没有勇气。这位父亲已经从自己一手创办的企业中正式退休，而儿子作为新任CEO，在企业经营决策上，却仍然受到父亲的过度干涉。幸运的是，通过我们的团队干预方法，在项目的第二个模块，这位学生终于鼓起勇气，与他的创始人父亲进行了一次开诚布公的对话，让两人都如释重负。当然，这些转变都是需要时间的。

Q：在这种情况下，时间和有用的建议都很重要。现在，中国的家族企业咨询行业正在发展壮大，对这类顾问的需求也在与日俱增。您对刚开始从事咨询工作的人有什么建议吗？

A：对于新人来说，我建议他们先关注家族是如何被“管理”的。在中国，有成千上万的创业人才，他们和其他国家的创业者一样勤奋，投入到企业经营中的精力比投入到家庭中的要多得多，这种失衡常常会导致家族和企业日后将面临种种挑战。一般情况下，企业主最初信任的外部服务提供者往往不是心理学家，而是财务顾问或律师，当然也有例外，但律师和财务顾问大多缺乏对待复杂家族问题的专业培训，因此这些专业人士应该想办法培养相关技能。光有技能还不够，他们还必须保持独立的立场，这样才能为客户创造价值。顾问固然需要客户，但若要给客户创造真正的价值，就必须保持一定的距离，不能过于急功近利——如果顾问的收入过于依赖于客户，那么就很难有勇气指出显而易见的问题。

Q：内在独立和财务独立是成为优秀顾问的前提吗？

A：是的，我知道这是一个自相矛盾的要求：要做好顾问，必须要有一定的独立性，顾问和客户都不应过度依赖对方。不过令人惊讶的是，在西方社会，咨询服务可以持续很长时间，像麦肯锡这样的咨询公司甚至会与同一个客户建立长达数十年的合作关系。然而，客户也不应该过度依赖顾问，应该谨慎选择并有效利用其服务。作为顾问，我的目标一直是让自己逐渐被“淘汰”，确保在完成特定服务后顺利退出。当然，我会保持与前客户的联系，他们可以根据新需求再次寻求我的帮助，但重要的是，顾问不能完全成为企业的一分子。

事实上，我们需要保持一定距离才能扮演好法国人所说的“morosophe”的角色，即博学的“傻瓜”、睿智的“小丑”，能够且敢于说出别人不敢提及的事实。我们应该随时准备好传递任何家族成员都不愿意听到的信息，比如潜在继任者与其在企业中承担的角色不匹配等。莎士比亚的戏剧《李尔王》中就有这样一个愚人的典型例子，愚人真正道出了无人想听的重要真相。当然，我们也必须措辞得当。我是荷兰人，荷兰人一般比较直率，因此我需要学会根据不同的对象调整自己的说话方式，以免言辞过于激烈。幽默虽然是全世界通用的沟通技巧，但不同文化对幽默的理解还是存在差异的。顾问还应该考虑干预的时机——要趁“冷”打铁，因为人的脑子一“热”，话就难以入耳，应该选择客户更容易接受的时机向他们传达信息。

Q：您对初入家族企业咨询领域的专业人士还有哪些建议？

A：正如我之前提议的，他们应该学习心理学方面的知识，并掌握多种帮助他人进行必要改变的技术，比如他们可以参加一个简单的“动机式访谈”（Motivational Interviewing）课程。动机式访谈是由两位临床心理学家威廉·米勒（William Miller）和斯蒂芬·罗林尼克（Stephen Rollnick）于20世纪80年代开创的干预技术，也是一种咨询方式，旨在帮助人们建立内在动机，以克服或改变让他们生活中出现问题的行为。目前，该技术在公共卫生、教育和家庭系统中得到了广泛应用，例如全科医生反馈，在与患者沟通时，运用该技术提到的开放式问题能显著提升患者的配合度，从而改善患者的健康状况。家族企业的财务或法律顾问也能从这一技术中受益匪浅。

我的另一个建议是，可以考虑与其他具备不同资质的专业人士合作，这种合作模式是帮助家族企业应对复杂挑战的有效方法。例如，我目前与麦肯锡公司的一位财务专家和一位前职业CEO合作，共同担任顾问，我们结合各自的专业知识，正在为一家家族企业提供关于其特定战略决策的咨询服务，而我们三人都是该公司的非执行董事。通常，当讨论主要涉及战略时，麦肯锡的同事会提出更多的问题和建议，但在最近一次会议上，当所有数据呈现出来后，我们明显发现，除了商业战略之外，还有其他问题存在。会议室里弥漫着一种难以名状的紧张气氛，高管团队之间剑拔弩张，人力资源总监的汇报似乎是在发出某种求助信号。于是，我决定不再按部就班地讨论数据和议程，而是提出建议——“让我们谈谈真正的核心问题——继任问题”。这一建议让一些人感到无所适从，但也如释重负，事后看来，这倒是一个积极的转折点。由于高层内斗和暗中争夺接班权，这一家族企业在市场上的声誉已经受损，在这次会议上，我采用了自称为“悖论式干预”的方法——提出极端情境，让大家想象如果继续这样下去，公司和家族会面临怎样的后果。这种方法虽然困难，但效果显著。

Q：您在工作中目睹了无数冲突，那么您认为家族企业中哪些是美好、积极的呢？

A：毫无疑问，家族企业有潜力经营得更好、更稳固、更具可持续性。相比那些受制于季度目标而被股市鞭策，变得更加强硬冷漠的非家族企业，家族企业往往是更理想的工作场所，他们能够制定更长远的发展规划。

我以前主要研究领导力的“黑暗面”，对公司领导者中的自恋、精神障碍和马基雅维利主义等问题进行了大量研究。但当我开始在欧洲工商管理学院创办各种领导力项目后，我的任务突然变成了“让优秀的人变得更出色”。这是个有趣的转变，当然，积极面和消极面都是人性的一部分，理解并接受荣格所说的“阴影”（shadow）比试图压制它要更有裨益。所有主管都应该意识到自己不可能在所有方面都出色，领导力是一项团队运动，同样，为家族企业提供咨询服务也是一项团队运动，我个人追崇的目标是帮助人们建立一个有活力、从事有意义工作的组织，如果家族企业能克服内部冲突的挑战，就很有机会实现这一目标。家族企业通常追求的不仅仅是商业成功，还有为社会创造更大的价值。

（作者赫尔穆特·科尔曼教授[Hermut Kormann]是德国福伊特集团[Voith AG]前 CEO，德国齐柏林大学和莱比锡大学客座教授，家族企业主顾问。苏明月博士[Birgit Suberg]是西交利物浦大学访问教授，企业高管和团队教练。图片来源于网络，若涉及版权问题，烦请联系我们。本文详见于【《家族企业》杂志2024年9月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）