精彩回顾 | 家族企业传承与治理三人谈——德国经验与中国挑战

改革开放40年以来，中国的家族企业正面临传承和转型的双重挑战。而世界范围内有许多家族企业在经历了行业波动、战争、甚至政权更迭后，依然屹立不倒。在全球范围内，除了邻国日本外，德国是拥有最多长寿家族企业的国家。德国的家族企业不仅寿命长久，而且在合作精神、创新能力和长远发展的战略上展现出卓越的竞争力。

德国的家族企业模式有几个关键点值得关注。首先，德国的大型企业与中小企业之间的紧密合作非常典型，形成了合作资本主义。这种模式使得德国的中小企业在全球范围内都具备强大的竞争力。其次，德国企业的专注与精密化管理，也是我国企业发展中的重要学习对象。德国的家族企业大多不是一开始就领先，而是后起之秀，并逐渐成长为德国学者赫尔曼·西蒙提出的“隐形冠军”企业中的很大一部分。中国作为后来者，与德国的发展路径有相似之处，因此德国的经验对我们特别有借鉴意义。随后，陈凌教授简洁地介绍了三个德国长寿家族企业帮助大家更好地理解其治理与传承实践。

第一个例子是成立于1849年的科德宝公司。科德宝是全球密封件市场的领导者，业务覆盖从航天到纺织行业。虽然企业已传至第四代，但家族成员不再直接参与经营，这一管理模式被视为其长寿的原因之一。科德宝家族100%拥有公司股份，但通过聘请非家族成员管理企业，以专业管理代替血缘关系，成为企业能够持续发展的关键。

第二个例子是西门子。西门子的管理者虽然已不完全是家族成员，但早期家族对企业的贡献依然巨大。前六位掌门人均来自西门子家族，这种家族贡献奠定了企业发展的基础。

第三个例子是博世。创始人罗伯特·博世在传承过程中遇到不幸，培养的儿子英年早逝，其备选继承人也因意外离世。罗伯特·博士为此不得不再婚生子，但因为去世时小儿子仍未成年，在遗嘱执行人结合了创始人的遗嘱意愿、家族意愿和外部政治、税制影响之后，最终博世公司通过成立家族基金会来管理企业，实现了家族影响、基金会所有、工业信托管理的三权分立模式，确保企业的长久发展。

从这三个案例可以看出，所谓传承与治理的关键可以归纳为四点:第一是人才的培养，从家族的职业化起步；第二是双层治理模式；第三是风险管理；第四是家族凝聚力，既是一种传承的特色，也是一种传承之道。所以如果扎到企业史的材料堆里面去，确实让人觉得目不暇接，非常有意思，非常丰富。越关注这些细节，就越发现德国人在思考很多的问题，同时他们要做的事情其实和中国人的差别并没有我们想象中的那么大。

观诘家族企业咨询公司创始合伙人，首席教练张中锋老师分享了自己关于家族企业传承的“传承七灯”理论模型，并介绍了“传承教练”服务模式。他提出了家族企业传承中的七个关键关系，强调这些关系在传承过程中的重要性。

这七个关键关系分别是：与内在自我的关系、与代际关系、与家族内部其他成员的关系、与企业各层级的关系、与偶像的关系、与同辈人的关系以及与财富的关系。无论是“传”方还是“承”方，他们在传承过程中都必须处理好这些关系，这决定着家族企业传承能否顺利进行。如果其中一个关系出现问题，其他六个关系可以作为动力组合来支持解决这一问题，有效地完成权威交替和传承的过程。

张中锋老师通过自身作为教练的陪伴经历，为观众讲解了传承教练如何通过改善关键关系，成功改善家族企业的传承问题。教练模式的核心在于对人的关注，持续跟进家族成员的心理变化与关系动态，正是传承教练的主要职责。

随后，张中锋老师向观众展示了之前在一天半的闭门会议中三人谈取得的进展，在对德国经验和中国实践的深入探讨基础上总结提炼出了8个家族企业治理与传承的基本原则：

科曼教授在德国家族企业领域拥有多年丰富的经验，除了担任大学教授，还为多家德国知名家族企业提供顾问服务，为企业的管理和发展贡献了宝贵的指导。科曼教授诚挚地邀请现场听众进行互动，首先对大家最关注的问题进行了征集。

现场观众与嘉宾的提问主要围绕以下几个方面：

科曼教授从自己的作为职业经理人和传承顾问的实践经验出发，强调没有被提及的问题反而有可能是最关键的要素。

首先，解决家族企业传承的复杂问题时，有一个基本原则是，我们必须在创始人年满55岁之前开始考虑传承问题。因为整个传承计划的执行通常需要至少十年的时间。而如果一旦首位候选人出现问题，创始人必须要确保还有时间挑选和培养下一个潜在接班人。事实上，对于创始人来说，寻找合适的接班人才是55岁之后最重要且复杂的任务。

其次，在选择接班人时需要明确，不必要求接班人的性格或领导风格与创始人完全相同。创始人在创业初期通常具有很强的冒险精神和创新能力，这种特质在企业初创阶段非常重要。然而，当企业发展到一定规模后，接班人需要具备不同的特质，以适应企业的新阶段和挑战。

一方面，创始人不应该陷入一个误区，即认为孩子必须比外部职业经理人更优秀才适合接班。只要孩子具备良好的素质，并且有意愿接班，这就足够了。实际上，孩子在企业内部长时间工作，积累的经验和对企业的理解常常比外部职业经理人更深入。

另一方面，如果公司决定雇佣家族外部人士，必须确保家族成员仍然参与企业的治理结构中。单纯因为家族成员中没有合适的接班人而选择将企业出售或引入职业经理人，是一种不负责任的做法。

在选择接班人时，意愿比能力更为重要。如果孩子没有意愿接班，他们就不可能成为成功的接班人。因此，如果孩子们对接班不感兴趣，可以考虑建立机制，让第三代重新有机会进入家族企业。这样可以在企业内部创造一个结构，保证家族企业在未来仍有机会由优秀的家族成员接管。另一个选择是结合家族传承与基金会，这虽然是一个复杂的议题，但在某些情况下，可以为家族企业传承提供另一种路径。

在德国，家族企业的传承通常由家庭成员自行选择接班人，因为兄弟姐妹之间对彼此的了解通常比父母对孩子的了解更深入。因此，科曼教授建议在选择接班人时，让孩子们自行讨论和决定。总之，无论是选择接班人还是处理企业传承问题，关键在于找到适合企业当前和未来阶段的管理者，并且在整个过程中保持灵活性和前瞻性。

关于家族企业的第二代，尤其是那些在国外接受教育的孩子们，许多会选择去美国、英国等发达国家留学，但一种建议是，可以考虑让他们去巴西、非洲等发展中国家，经历一些困难和挑战，这种经历有助于培养他们的解决问题能力。相比之下，科曼教授不太建议让孩子们一开始就在家族企业内部工作，因为在企业内部，大家往往会把他们当作“公主”或“王子”来保护，这种保护可能不利于他们的成长。

对于二代在国外接受教育时间较长，可能对家族企业传承不感兴趣的现象，这是比较普遍的。主要原因之一是，他们对中国商业环境感到陌生和畏惧，例如，担心商业活动中的人际关系和交易问题。他们可能会对商业世界产生偏见，觉得自己无法适应这些环境。

有接班意愿的第二代，其优势在于对企业的热爱和长期接触，这使得他们能够在企业中逐步成长。与其将他们与职业经理人进行比较，不如认识到他们在企业中的独特地位和潜力。第二代的胜任力模型与职业经理人不同，他们可以通过长期学习和成长获得提升。此外，第二代在与家族的沟通中也需要学会多与第一代交流。虽然与同龄人交流是自然的，但为了传承，二代需要更多地与第一代沟通，从而更好地理解父辈的创业经历和企业发展。这种深入的沟通有助于他们更好地理解企业和自身的角色。

另一个重要的问题是如何给予子女成长的空间。首先，要让他们尽可能在困难中学习和成长，因为顺遂的环境不利于培养他们的领导力。家族企业可以从大型跨国企业中借鉴经验，很多大企业在培养未来领导人时，会要求他们经历多个产品线、职能部门和国家市场的轮岗与挑战。科曼教授自己曾在大集团工作多年，几乎每次都会被派去解决危机，虽然过程非常受挫，但实际上，这才是大企业培养领导人的方式：让你在困难中获得真正的经验。相比之下，在家族企业中，未来的接班人通常会被过度保护，导致他们缺乏真正的挑战与锻炼的机会。

在培养接班人的过程中，允许孩子犯错误是非常重要的。成功的企业家往往会忽略自己的成长经历中所经历的失败和痛苦。他们希望孩子能具备同样成熟的思维方式，但实际上，允许孩子在成长过程中犯错误，能更好地建立真实的关系。允许孩子有一个空档期，甚至让他们暂时离开家族企业去从事其他工作也是有益的。这样的经历可以帮助孩子更好地理解企业的运行和管理，同时也为父母提供了一个反思和调整的机会。

总之，在处理家族企业传承时，关键在于建立有效的沟通机制，允许孩子们有足够的时间和空间来了解企业，并逐步承担责任。给予双方更多的耐心和理解，建立信任和尊重，将有助于顺利实现家族企业的传承。即使在沟通过程中出现分歧，也应努力保持开放的态度，这样才能为未来的沟通打下坚实的基础。如果有条件，寻求专业顾问的帮助也能使过程更加顺畅和有效。

在家族企业传承过程中，教练的角色至关重要。教练的作用不仅仅是提供建议，更是在关键时刻帮助家族成员进行深度对话和沟通。

首先，教练可以帮助家族成员突破沟通障碍。在面对家族企业传承的挑战时，双方可能存在意见分歧或情感冲突。教练作为中立的第三方，可以帮助双方更清晰地表达自己的观点和需求，同时也能够促进双方的理解和共识。教练的专业指导也可以使沟通过程更加高效和顺畅。

其次，教练能够帮助家族制定长远的传承计划。他们会根据家族企业的具体情况，提供量身定制的方案，确保传承过程中的各个环节都得到妥善安排。教练还可以帮助家族识别和培养潜在的接班人，确保他们具备足够的能力和意愿来继承和发展企业。

此外，教练在家族企业的成长和转型过程中也扮演着重要角色。他们不仅帮助解决当前的问题，还能引导家族成员规划未来的发展方向，确保企业在不同阶段能够适应市场变化和内部挑战。教练的经验和视角能够为家族企业的持续成功提供有力支持。