■ 公众号/复旦商业知识
本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志（杂志订阅请至文末获取相关信息）。
对于不少家族企业，“富不过三代”是横亘在面前的一道槛。相关研究发现，约30%的家族企业能延续至第二代，只有10%—15%的家族企业能延续至第三代。
贺利氏，这家德国家族企业，则延续了三个多世纪的传奇，至今还在持续发展、迈向未来。
它最早可以追溯至1660年贺利氏药房的建立。在1851年，药剂师兼化学家的威廉·卡尔·贺利氏，经多次试验，在氢氧火焰中实现了铂金的熔融，解决了铂金加工的难题。从那时起，贺利氏转身成为一家现代企业，并向贵金属铂金新的应用领域不断延伸。
之后的一个多世纪风云变幻，世界大战爆发、经济危机肆虐，这家长寿企业在复杂多变环境下，保持着自己的步调和节奏。如今，它已成长为遍布全球40多个国家的跨国企业，业务也扩大至电子材料、光伏材料、传感器、石英玻璃及特种光源等领域，成为德国十大家族企业之一。
经历了11代人的业务传承，贺利氏如何实现持续的竞争力？每一代在传承的同时，如何与时俱进？对此，2013年以家族女婿身份接班贺利氏集团管理委员会主席的凌瑞德先生（Jan Rinnert），有着自己独特的见地：“作为接班人，你的‘背包’里承载了很多，继承的并不是张白纸，而是一本厚厚的书，由你来续写下一篇章。”
Q：家族企业通常会遇到哪些问题？贺利氏是如何应对的？
A：在长期发展过程中，家族企业很可能陷入这几种困境：
第一，公司产品进入周期末端，失去原有市场。如果产品或市场消失了，那么这块业务也就无法存续了。比如柯达胶卷，因为没有跟上数字化进程，很容易被淘汰。对于贺利氏而言，我们采取的是多元化产品组合模式，涵盖从零部件到材料集成系统，聚焦在环境、能源、健康、交通运输以及工业应用等目标市场。当某个市场低迷或者某种产品进入了生命周期的末端，我们还有其他产品线可以发展。
第二，产品在现有市场失去竞争力。市场还在，但公司本身的竞争力逐渐下降，无法维持增长。这就需要我们不断转型，保持持续变革的能力，在创新、追求卓越等方面始终站在市场前沿。我们会不时收购一些新业务，当然也会将一些业务剥离。
第三，家族内部权利不稳定。如果家族内部不稳定，出现内斗，或缺乏合适的继承人，就会导致整个家族的掌控能力变弱。贺利氏是为数不多的制定“家族宪法”的企业，这是一个书面文件，来确保家族的稳定和延续。
Q：贺利氏有超过350 年的历史，在家族企业传承中，应该传什么？如何传？
A：家族企业的传承，并不仅仅是股份、投票权利的传承，而是要鼓励下一任，去承担责任，在继承传统的同时，也要带领公司与时俱进。这个过程肯定会遇到一些挑战，比如，当你在酝酿某个变革的时候，突然有人跳出来说：“这个方法100年前已经试过了，并不可行。”所以，作为接班人，你的“背包”里承载了很多，继承的并不是张白纸，而是一本厚厚的书，由你来续写下一篇章。有时，你需要抛弃一些东西，做出与前任领导者们大不同的决定。另外，接班人还要继承企业家精神，接纳公司的文化DNA、价值观。在贺利氏，这主要表现为诚实、大气、谦逊、有责任心。我们并不是一个高调的企业，天天追求媒体曝光率，相反，我们非常低调务实。
值得一提的是，根据贺利氏家族宪法，我们并不提供公司职位给家族成员，而是鼓励外部管理，对外招聘员工。为什么这样做呢？试想一下这种情况，如果你的同事也是公司股东，这势必会给沟通、决策过程带来很大不同，因为你会过分在意对方的想法。所以，我们不让家族成员在公司工作，唯一例外的是，如果有合适的人选，公司CEO 的位置考虑留给家族成员。
Q：贺利氏经历了11 代人的业务传承，作为现任领导者，您在上任后进行了哪些重大变革？
A：首先，我们重新组织了公司的总体架构。以前贺利氏有37个不同的独立业务单元，经过调整，最终形成8个大的全球业务单元（简称GBU），并去掉了2个管理层级。每个GBU相对独立运营，拥有自己独特的商业模式、市场、竞争环境等，要对它们的PNL（损益）完全负责。
其次，我们在整个公司推行“卓越”计划，包括创新、运营、市场、人才培养、职能等领域。德国的拜仁慕尼黑足球队为何一直保持强大？因为它在每个位置都有最佳人选，从前锋、中场、后卫到门将，包括优秀教练，甚至还要有好的队医、司机和厨师，通过团队协作、齐心协力，才能打造一支伟大的球队。对“卓越”的追求，是贺利氏保持竞争力的核心要素之一。最后，我们推行了一项领导力计划，明确了公司对于每位管理者的期许，不论他们是中层还是高层管理者。我们还推行了一项很重要的项目，即Heraeus Fit（业务优化计划）——既投资新的全球商业项目，也卖掉一些不太成功的业务，在某些领域迅速抽身离场。值得一提的是，我们还完成了ERP（enterprise resource planning，企业资源计划）的合并。以前，我们在全球运行37个独立的ERP系统，现在我们将其合并成一个系统。
整个变革过程，需要大家抛弃自己熟悉的模式，去接受新的方法、新的流程。改变思维，改变行为，这是最大的挑战。
Q：在您和上一任领导者之间，管理方面的不同点还体现在哪里？
A：上一任领导者的理念在那个年代非常有效，但并不能保证未来也能成功。40年前，我的前任贺利氏博士，带领贺利氏经历了重要的全球化阶段。也就在那时，贺利氏开始进入中国市场。当时的策略并不是大规模建厂的宏伟蓝图——派出大批德国专家到中国，去建立大的工厂基地，而是采用“小舢板”策略——一个个小的团队，到达中国市场后，火速建立自己的销售点并开始推广产品。基于当时的市场情况，贺利氏与当地管理团队共同经营，各个小型业务最终以“小舢板”的方式，迅速实现了全球化。但与此同时，这些小型业务显得过于分散，需要一些整合。所以在2013年，我开始在公司上下实施变革，以便更好地从全球化进程中获益。
Q：贺利氏拥有多元化业务，你们如何管理这么庞大的企业，同时保持管理的透明化？
A：贺利氏有一种产品组合的概念，通过多元化的业务去实现持续竞争力。我们不同的业务单元，具备不同的商业模式，而每种商业模式都有各自的复杂性，比如成功因素、管理流程等。所以，如何管理复杂性，让企业透明运作，是非常关键的。贺利氏的做法是，将最优的实践过程、流程系统以及解决方案在全球各个部门推行。举个例子，2008 年全球金融危机爆发，雷曼兄弟银行倒闭。当时我是贺利氏集团首席财务官，我清楚地记得，那是周一上午7点，我将各部门召集起来，花了几个小时检查贺利氏在这家银行是否有开户。当发现没有关联时，大家都松了一口气。紧接着我们开始思考：在当时的环境下，别的银行有可能破产吗？答案是有可能的。于是我们花了三周时间，整理出贺利氏在全球有开户的银行，多达135家。这给管理带来了极大的复杂性。后来，我们将这个数量减到了12家。又比如，在2010年，我们在IT硬件方面作了一些改进。在对硬件设备作了全面统计后，我们发现，当时在德国的全球总部各个办公室里，光打印机就有600多种。我们甚至要专门准备一家仓库，堆积各种墨盒，以免供应断货。如今，我们在全球都使用一个品牌、一个型号的打印系统，也统一了笔记本电脑、通信设备等其他硬件设备。同时，我们还使用统一的报告标准、KPI等，这些都提升了管理的透明度，增加了效率。
Q：能概括一下您的管理哲学吗？
A：我觉得做人一定要低调、谦逊；要善于鼓励员工，承担相应的责任；我相信团队的力量，支持好的想法。在沟通中，我们看重的不是职级，而是好的观点和想法。
在加入贺利氏之前，我曾在不同的领域工作过，服务过大中小型等不同体量的企业。我早年在德国不来梅州政府工作，担任负责经济事务的参议员的高级政治顾问。之后转入管理咨询业，在一家国际知名的管理咨询公司担任管理顾问。在德国、巴西等多个国家的工作经历，让我能够以更广阔的视角看待问题。让我较为获益的一段经历是，我曾花两年时间参与一个研究项目，分析欧洲最大造船企业倒闭的案例。希望搞明白，为什么如此大型的企业也会失败？在我看来，要经营好一家企业，一定要有所为有所不为，不仅学习优秀企业的成功之处，还要从别人的失败经历中去反思，走好自己的可持续发展之路。
