企院·分享 | 雏凤清于老凤声：海归继承人引领家族企业出海

文 / 谢真臻、郝洁、王佳艺

自改革开放以来，家族企业在民营经济发展中占据越来越重要的地位，普华永道发布的《2021年全球家族企业调研——中国报告》表明：我国民营企业对GDP的贡献超过60%，而其中家族企业占比达85%。在“引进来、走出去”的号召下，包含家族企业在内的一大批民营经济体逐步参与全球市场的竞争。因此，新时期“‘高水平’走出去”的号召对家族企业积极参与国际化扩张也有着更高的要求。

而另一方面，家族企业在向海外市场扩张时往往面临多方面的挑战。其一是他们对企业业务的低风险偏好和本土偏好。家族企业所重视的家族财富和社会情感财富都与企业经营高度绑定，而拓展海外业务对这两种财富均构成风险，因此家族企业对海外市场常常会望而却步。其二，对企业控制权的偏好致使家族企业比其他企业更排斥雇佣职业经理人，而海外扩张所需要的视野、资源和能力往往又不是家族内部成员恰好具备的。将海外业务交由具有海外运营能力的职业经理人，让很多家族企业产生置海外业务的控制权于“外人”手中的感觉，往往难以接受。

除国际化扩张难题外，代际传承则是长期困扰家族企业的另一重要议题。一方面，家族企业大多为传统行业的中小企业，对二代子女的吸引力不足；另一方面，很多家族企业的管理层非常重视对继承人的教育，将子女送往海外长期深造。这些海归子女对本土市场的经营环境相对陌生，继承家业则面临着更为严峻的挑战。《把脉中国家族企业发展报告》的数据显示：在所有接受调查的二代子女中，表示愿意继承家业的仅有五分之一。如何有效整合二代子女的海外经历优势、促使其更好地接管家族企业，值得深入探讨。

本文以家族企业二代继承人的海外经历为关注点，介绍其特殊身份在克服企业内部治理缺陷、引入国际市场经验、开发海外市场资源方面的天然优势，进而探讨海归继承人对家族企业国际化扩张动机及绩效的影响。

改革开放及市场经济的转型为我国民营经济的发展提供了丰沃土壤，也使得家族企业在国民经济中扮演更加重要的角色。家族企业是指30%及以上股份或权益资本集中在家族成员手中、由家庭成员出任主要管理职务的民营企业。虽然现实中家族企业的组织架构、运营特点各不相同，但其往往具有如下典型特征：

第一，对企业的拥有和绝对控制。家族成员掌握企业30%或以上的投票权，从而形成对企业的绝对控制并主导企业的决策。因此企业的战略行为往往受到家族成员的完全影响。

第二，所有权与经营权难分割。在大部分家族企业中，家庭成员往往既是企业的所有者，也是企业的领导者和决策者。因此所有权与经营权同时集中于家族成员，难以分割。

第三，企业经营与家族利益高度关联。家族企业所有者作为企业的核心创始人，通常也掌握最高决策权，由于权益资本中有较大份额来源于家族成员投资，企业的经营绩效与家族成员利益高度关联。

第四，注重社会情感财富。社会情感财富是指家族企业控制人所获得的非财务方面的情感满足（如：获得认同、具有外部影响力，以及成功的代际传承等）。追求社会情感财富是家族企业区别于其他类型企业的显著特征。研究表明，相较于一般企业，家族企业管理者在决策时更倾向于规避社会情感财富损失。

第五，集权化的管理模式。家族企业往往采取集权化的管理模式，即企业创始人凭借个人判断对未来发展战略作出决策，致使非家庭成员的管理者或外部经理人对于家族企业的影响受到较大局限。

上述家族企业的天然属性导致它们在进行国际化扩张时面临较大挑战，主要体现在两个方面：

第一，风险规避倾向削弱国际化扩张动机。即所有权与经营权的高度绑定决定了家族企业的风险规避倾向，进而降低企业国际化扩张的动机。在家族企业中，企业经营绩效与家族成员利益高度关联。海外市场的风险性通常远大于本已熟悉的国内市场，为避免进军海外市场潜在的绩效损失，家族企业的领导者往往更专注于本土经营，实施国际化扩张的动机不强。与此同时，对于社会情感财富的关注也会降低其国际化扩张的动机。海外市场经营的不确定性可能导致经营失败，降低家族企业的社会声誉，进而损害其社会情感财富。海外业务即使成功，也可能会让多年来相互信任、互相扶持的本土老客户、老供应商等利益相关者怀疑企业对本土市场的承诺度，猜测企业是否会“跑路”。因此，家族企业往往不倾向于进行国际化扩张。

第二，家族内部国际化经营能力不足。国际化要求企业管理者具有高度的国际视野、卓越的跨文化管理能力和跨越国内国外的社会关系，以领导企业调整其组织架构、管理体系、企业战略，并雇佣更多具有国际化经验的员工以进行海外市场的运营，从而跨越“外来者不利性”——即跨国公司在异国经营时因外来者身份导致的竞争劣势，主要包括不熟悉成本、歧视关系网络成本。企业要想在市场上雇佣到具有国际化运营能力的职业经理人已属不易，然而家族企业对控制权的偏好以及对职业经理人侵占家族利益的担忧又导致他们难以信任外聘的职业经理人，这进一步限制了其自身国际化扩张的能力。

改革开放以来的市场化转型为民营企业的发展、壮大提供了沃土。90年代的“下海潮”催生了大批家族企业，截至改革开放30年，A股公开上市的一千四百多家公司中家族企业有766家。同时，海归潮也召回了大量具有海外经历的“二代继承人”，但如何让海归继承人顺利接管家族企业、成功实现“代际传承”，是大量家族企业所面临的重要问题。与此同时，2008至2014年间，上市家族企业中共有539家进行了海外市场扩张，其中32%家族企业的潜在继承人具有海外经历。在家族企业响应“走出去”的号召，积极参与海外市场竞争之际，二代继承人的海外经历是否有利于家族企业向海外扩张是一个重要关注点。本文以典型案例结合实证分析回答这一问题，提出家族企业出海的新路径：借助二代继承人的海外经验降低海外经营的“不熟悉成本”及“关系网络成本”，构建家族企业出海经营的新优势。

海归继承人在家族企业国际化扩张时往往具有多方面的优势。

首先，继承人关于海外市场的知识及经验有利于减少“不熟悉成本”。海外求学或工作经历使得海归继承人更加熟悉当地的文化、制度、法律环境、商业惯例，有利于帮助家族企业快速适应海外市场的制度文化体系、了解消费者及客户需求。这样的优势能够帮助家族企业规避对海外市场不熟悉所导致的额外成本。

其次，继承人在海外建立的社会网络有利于减少“关系网络成本”。海归继承人在海外期间所建立的社会关系网络，有助于其在东道国市场维护与政府、客户、供应商等利益相关者之间的网络关系，获得更多资源以提升经营业绩。

最后，海归继承人在为企业增加海外知识和网络的同时，能有效规避委托—代理问题。相对于外聘的非家族成员的管理者，海归继承人作为家族内部成员，其自身利益与家族企业的利益高度一致，在经营管理及日常决策中以家族利益为重，能够有效规避外聘职业经理人可能出现的损害家族财务利益和社会情感财富的机会主义行为。

事实上，很多家族企业难以实现全球化，主要就是出于对扩张时失去控制权的担忧。西班牙马德里IE商学院教授克里斯缇娜·克鲁斯（Cristina Cruz）的研究表明：家族企业会将控制权作为重要的运营目标，因此即使接受外部资源能够帮助企业快速扩张，企业管理者也不情愿交出控制权。由于家族企业对非血亲管理者的信任不足，它们很难通过雇佣具有国际化经验的经理人建立有利于出海的资源和能力。而海归继承人很好地解决了上述困境，能够在帮助家族企业增加海外运营经验的同时，有效避免家族成员对于代理问题和控制权旁落的担忧，是助力家族企业实现国际化扩张的最佳人选。

在改革开放30年前后，我国首批家族企业纷纷步入代际传承的阶段。与此同时，2008年全球金融危机背景下的“归国潮”带回了大量的家族二代子女。事实上，具有海归继承人的家族企业更有可能进行国际化扩张，而且其扩张可以获得更好的绩效表现。

具有海归继承人的家族企业更有可能进行国际化扩张。首先，继承人的海外经历减少家族企业对海外市场风险及不确定性的担忧。二代继承人在海外期间所积累的关于当地文化、制度方面的知识、经验及社会资源，有利于企业更好地应对文化或制度环境带来的挑战，增加家族企业出海的信心。其次，家族继承人需要通过多元化扩张实现独立决策、扩大权力范围、提升影响力，以便更好地树立“接管人”地位。对于具有海外经历的二代管理者而言，向国际市场扩张是实现上述目标的最佳手段，有利于其发挥独特优势、突出自身管理能力、树立领导者威信。最后，从家族领导者的视角看，企业进行国际化扩张并交由继承人接管，有利于为子女创造更多施展空间，在增强其接管企业意愿的同时提升其管理决策能力，为代际传承做好充足准备。因此，企业最高决策者也会赞成向海外扩张的决定。

另一方面，海归继承人帮助家族企业在国际化扩张时获得更好的绩效表现。二代继承人作为家族内部成员，其个人利益与企业利益高度关联，将不遗余力地提升家族企业的经营绩效。与此同时，二代继承人在海外求学或工作期间所积累的关于海外文化制度、商业惯例方面的经验，以及所构建的社会网络关系，能够帮助企业更好地在东道国开展经营活动、在降低额外经营成本的同时帮助企业获得更多的海外市场收入。因此，当继承人拥有海外经历时，其自身的独特优势有利于提升企业国际化的绩效表现。

我国家族企业的国际化过程印证了以上观点。著名运动品牌“安踏体育”借助二代继承人的海外经历成功地实现了国际扩张。创始人丁世忠之子丁少翔，曾在留学毕业后赴日本学习运营和管理流程，在当地积累了丰富的资源及跨文化管理经验，也对当地的营商规范、制度规则有了深入了解，助力安踏成功收购日本运动品牌迪桑特并接管了相关业务。该品牌另一位创始人丁世家之子丁思榕，在海外深造期间与当地的创意公司、供应商建立了良好的联系，加之其所积累的国际视野和先进的经营理念，丁思榕接管了安踏与韩国高端品牌可隆的合资公司，协助家族企业扩大海外业务。

无独有偶，家电行业隐形冠军企业“嘉乐电器”的国际化之路同样受益于继承人的海外经历。家族长子张一驰曾在美国求学多年，期间对海外家电市场的前沿产品——空气炸锅有了深入了解，并熟悉了海外用户的使用习惯。回国后，他领导企业研发团队不断挖掘相关技术知识，并结合海外市场的消费者特征持续迭代新品，最终成功走出国门、将拳头产品销往全球40多个国家和地区。其在行业内的名气与日俱增，也带动了其他产品向国际市场的销售。与此同时，对海外市场业务的亲力亲为也历练了张一驰的经营、领导才能，家族企业的“接力棒”顺利交接，有效实现了代际传承。

除上述案例外，一项基于我国A股上市的539家家族企业的研究表明：二代继承人的海外经历显著提升家族企业海外销售收入占比。即随着继承人海外经历的不断丰富（学习经历、工作经历，或兼而有之），家族企业国际化扩张的意愿和绩效明显增加：企业后续三年海外市场销售份额的比例提升2.5%。同时，分析结果表明在进行了海外并购的家族企业中，具有海归继承人的家族企业比无海归继承人的企业平均多出0.13次并购事件。

家族企业需要通过国际化扩张保持持续增长、基业长青，而其所有权偏好、低风险偏好以及本土偏好往往阻碍了其向海外扩张的步伐。结合家族企业的特征与现实实践，本文发现：二代继承人海外经历对家族企业国际化经营具有特殊优势，即能够在帮助家族企业增加海外运营经验的同时、有效避免家族成员对于代理问题的担忧，进而提升家族企业海外扩张的动机与能力，满足既有利于增加海外市场销售收入、又有利于提高海外并购完成率的需求。

同时，家族企业的国际化扩张有利于实现家族领导者与海归继承人之间的权力交接与代际传承。新拓展的海外业务往往为二代继承人创造广阔舞台、避开家族前辈的“束缚”，既能够大大提高二代子女的接管意愿、也有利于二代继承人利用其自身优势拓展业务、提升绩效，树立在家族企业中的影响力和领导力。

在上述过程中，家族企业的领导者不能过度垄断权力，应当注重信任放权。结合二代继承人的海外优势，以国际化扩张为其创造施展拳脚的空间、帮助子女树立组织地位，对于顺利实现权力交接都具有重要意义。

基于图1，为保证上述国际化扩张路径的有效实施，本文提出如下建议：

第一，家族企业需要注重培育有海外经历的二代继承人，将有利于提高家族企业国际化扩张的可能性。二代继承人在海外学习或工作的经历帮助其积累与海外市场有关的知识和经验，有利于增加企业的国际视野，帮助企业更好地适应海外市场的文化或价值观体系，减少家族企业对海外市场不确定性的担忧。许多家族企业（如兴诚地产、华联电子、嘉乐电器等）的掌门人都曾将子女送往海外深造砺炼，以增加潜在继承人的国际视野。

第二，作为家族企业的潜在接班人，二代继承人在海外期间应当注重了解当地的社会规范、文化制度、交易惯例，并积极与潜在的利益相关者构建社交网络及信息渠道。相关经历有利于帮助家族企业在后续的海外扩张过程中避免“外来者不利性”带来的“不熟悉成本”和“关系网络成本”，提升企业国际化扩张绩效。

第三，在家族企业国际化扩张的过程中，选址是影响国际化经营绩效的关键决策。本研究结论表明，企业国际化扩张应该优先考虑家族继承人具备文化制度知识及关系网络的地区，相关的海外优势能够帮助企业更好地了解海外市场制度、文化及价值观体系，克服“外来者不利性”，在当地获得更大份额的销售收入，或提升跨国并购的成功率。

第四，家族企业的领导者不能过度垄断权力，应当信任放权。积极下放权力、为二代继承人创造成长空间、帮助二代继承人树立领导者权威，将其“扶上马”再“送一程”，是非常有效的传承手段。本文的案例当中，丁思榕接管安踏、张一驰接班嘉乐，都在初期接管业务时获得了较大的自主权，在树立威信的同时，也为后续全面领导家族企业积累了丰富的经验。

第五，成功的代际传承是确保家族企业永续发展的重要基础。针对二代子女接班意愿不强的现状，企业领导者应当基于其个人的独特优势创造发挥空间，提升其继承家业的能动性和使命感，确保有效的代际传承，促使家族企业基业长青。相反，若忽略继承人的个人优势，代际传承可能遇到较大阻碍。

关于作者 | 谢真臻：中山大学商学院教授；

郝洁：清华大学经管学院副教授；

王佳艺：中国石油天然气集团公司研究员。

责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）