像设计产品一样设计工作，结果会怎样？

许多员工都对工作体验感到不满，人们出于无奈而非忠诚留在了岗位上，这种不可持续的状况导致了员工敬业度低下。如果管理者能换个角度看待这个问题，像设计产品一样设计工作，结果会怎样？

将工作视为产品，将员工视为客户，这不仅是一种观念转变，也是一个全面的行动呼吁。它要求组织将工作设计提升到与产品设计相同的水平，利用该学科的工具，更好地理解人们对工作的期望，然后找到满足这些期望的方法。

尽管对工作设计的研究已经进行了一个世纪，想提供积极的员工体验依然是一个难题。新冠疫情后劳动力市场上出现的趋势，从“精神离职”（quiet quitting）到因复工政策引发的激烈争议，都揭示了一个严峻现实：许多员工都对工作体验感到不满。人们出于无奈而非忠诚留在了岗位上，这种不可持续的状况导致了员工敬业度低下。

如果管理者能换个角度看待这个问题，像设计产品一样设计工作，结果会怎样？克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的“待办任务”理论（jobs to be done theory）认为，人们会“雇佣”产品或服务满足生活中的特定需求。那么如果管理者问：“员工‘雇佣’工作是为了什么？”结果会怎样？

作者之一达特近年来在大型科技公司担任HR领导，并通过热门播客《工作，为人》（Work for Humans）探索了“工作即产品”的实践方法。另一位作者埃里克则通过学术研究、教学和咨询活动，探索了日常工作体验对员工幸福感的影响。我们认为，公司将从彻底改变工作方式中获益，要把工作视为员工主动选择用劳动“购买”的产品，而工作设计必须可以帮助员工每天做出这样的选择。

我们已经看到有公司在使用产品设计原则来重思员工体验，说明不是只有我们这么想。可以思考：

在制药巨头礼来公司（Eli Lilly），管理者已开始使用客户体验工具来改善员工体验。具体来说，他们已开始绘制员工旅程。哥伦比亚商学院教授斯蒂芬·迈尔（Stephan Meier）在新书《员工的优势》（The Employee Advantage）中写道：“组织内有专门负责收集客户洞察并提升客户体验的团队，”礼来公司的员工体验报告也证实了这一点，“应该对员工及其体验给予同等程度的关注。”

在加拿大电子商务公司Shopify，领导者们认识到，正如不同客户群体有不同需求一样，Shopify的不同员工群体也有不同的薪酬需求。正在为买房攒首付的员工可能希望最大限度地提高薪水；而处于职业生涯早期或晚期、更偏向冒险的员工，则可能会倾向于减少薪水，增加高风险高回报的股权补偿。因此，Shopify在2022年推出了“弹性薪酬”（Flex Comp）计划，让员工自己选择合适的现金和股票薪酬组合。公司在公告中解释道：“为什么要让公司替你决定现金与股票在总报酬中的比例？这样并不合理。现在，我们的员工可以自己做出选择。”

这些举措的出现有一定原因：当前的员工体验实践根本行不通。根据盖洛普2024年《全球工作场所状况报告》（State of the Global Workplace）的数据，只有23%的员工表示投入工作，只有34%的员工表示在岗位上“茁壮成长”（35 岁以下的员工比例更低），52%的员工正在关注或积极寻找新工作。这种普遍的不满情绪正促使领导者认识到，有必要重新认识一下员工体验。例如毕马威（KPMG）对近1300名人力资源高管进行的一项调查就显示，近70%的高管认为人力资源部门“需要彻底地重塑和转型”。

发掘真正的需求

可以想象一下，员工每天早上醒来都会问自己：今天我想为这家公司工作吗？事实上，放眼整个经济领域，越来越多人正在体验这种自由。Uber、Lyft、Instacart、DoorDash等公司都依赖独立承包商，他们每分钟都可以决定是否要提供劳动。各行业越来越多的公司也在依赖承包商或自由职业者，他们在决定是否以及为谁工作方面也有更大自主权。如果零工经济中的公司没什么吸引力，人才就会立即加入竞争对手。

Talentful的首席运营官杰西卡·兹万（Jessica Zwaan）建议，所有公司，不仅是零工经济中的公司，不仅要将工作视为产品，而且要视为订阅产品。在选择继续工作时，每个人每月都会做出购买决定，并且可以随时取消订阅。尽管会受到习惯和转换成本的约束，员工依然可以像传统客户一样在其他地方“选购”。最近的就业数据也证明了这一点。2022年，美国有超过5000万名员工离职，其中35%的人没有找到下一份工作。员工也不一定要离开公司才能停止为公司工作，他们每时每刻都在决定对工作投入多少关注和精力。

为了更好理解决定员工每日“购买”工作的因素，达特使用了产品研究工具，依靠定性访谈和其他数据收集技术，了解了人们对工作的真正需求。他的研究结果表明，员工的需求远远超出了常规讨论的收入、目的和归属感等因素。例如，一些员工报告说，工作给他们提供了有待解决的有趣谜题、可用的工具和材料、需要打理的杂乱情况、表演的舞台和热切的观众、需要修复的麻烦、值得与之竞争的对手、扩大贡献的团队、让世界变得更美好的平台，或者留下点什么的机会。有些人希望他们的工作能帮助自己逃离单调或有挑战性的家庭生活，和朋友一起共度时光，为自己的生活提供结构性安排，从个人挑战中寻求庇护，回报帮助他们取得今天成就的家庭，或者看到身边的人发光发热。即使谈到了薪酬这个影响工作选择的显著原因，他们经常提到的也是薪酬服务的更深层的动机，比如照顾家人或向他人展示自身潜力。这些更深层的原因通常不会出现在传统的人力资源工具中。

与所有购买决策一样，员工也会考虑成本。达特的研究表明，员工对工作成本的体验几乎与对工作价值的体验同等多样。受访者提到了他们的通勤和远离家庭的时间、地位威胁、社交焦虑、不承担其他工作的机会成本、重复任务的乏味，以及缺乏自主权等问题。

一旦组织更好了解了员工对工作的真正需求，挑战就变成了如何满足这些多样化的需求。

找到“对症”的工作

对用产品设计方法提升员工体验最感兴趣的公司中，许多都来自科技领域。这也很合理，因为这些公司的专业人员通常拥有独特技能，这会为他们提供许多就业选择。在这种环境中，管理者会通过精心平衡分配给团队的项目来改善员工体验，不仅要满足公司需求，还要员工满意。

采用这种方法的管理者会努力平衡公司的用工需求，以及每个员工认为最有价值的工作。为了做到这一点，达特和他培训过的其他人将每月的数据汇编成了一个气泡图，追踪了每个成员在每类工作上投入的时间。分配的注意力比例决定了每个气泡的大小，气泡的颜色则显示了员工对工作的评价：绿色代表工作回报高，红色代表员工不喜欢(参见图表“平衡公司需求与员工体验”）。当管理者很好做到两点间的平衡时，图表上的绿色大气泡就会聚集在高处和右侧——这意味着团队正在从事与其独特技能相匹配的高价值工作，员工也很满意。如果气泡开始变黄或变红，或掉出右上角，就是出现问题的早期信号。这时，团队就要齐心协力寻找解决方案。

当然，不是每个红气泡都可以被消除。所有公司都会有一些没人愿意做的任务，而且与自由职业者不同，正式员工通常不能挑选项目。不过气泡图仍然是一个很有价值的工具。例如，在达特的一个团队中，一个气泡变成了黄色，因为客户所在的时区迫使员工在孩子的早餐时间工作。一旦发现这种情况，问题就很简单了，可以将项目分配给与客户在相近时区的成员。

不过，要使这一系统发挥作用，管理人员必须深入了解员工喜好。但我们发现情况往往并非如此。许多组织过分强调了员工的技能和能力，而人力资源部门则倾向于关注基于技能的学习和发展，这可能会加剧这种情况。技术和能力当然重要，但它们并没有充分考虑到员工希望从事的工作类型。管理者必须学会倾听这些偏好，就像产品设计师会倾听客户需求一样。

管理者发现员工喜好与工作分配间经常存在差距时，必须想办法弥补这种差距。达特在思科（Cisco Systems）领导业务架构和流程改进团队时，有两个创意团队成员一直对团队分配的分析项目不满意。他与这两名成员合作，确定了与团队交付工作相关的创意服务部分。他们发现，员工体验服务设计仍然存在不足，改善这点显然会给公司带来好处，并能满足这两名员工的创意需求。在对市场进行测试并确认了对这一服务的真正需求后，团队成功向领导层证明，这一工作应成为其工作组合的一部分，而这两位宝贵成员的气泡也从红色变成了绿色。

当然，这种为员工安排有意义任务的方法，需要领导者与下属进行各种专业对话。通常来说，互动可以围绕确认员工晋升到期待岗位的技能、并为他们获得这些技能制定计划展开。当管理者开始尝试设计最适合员工的工作时，这种互动就变成了“需求发现”练习，即双方共同努力，明确员工对当下工作体验的需求。管理者在这里扮演设计师的角色，认真听取客户需求，保证突出产品最具吸引力的属性，并尽一切可能调整产品。

实施该模型的挑战

我们在谈论这些想法，并与开始实施这些想法的公司交流时，总会听到四种挑战。

改变HR。如今，大多数公司都将人力资源部门看成为高层领导服务的成本中心，职责是招聘和维护员工队伍。“工作即产品”需要一种新的HR思维。倡导这些新兴方法的顾问和企业领导者告诉我们，最渴望接受变革的人，往往是做客户体验和产品设计的人，而不是人力资源。这也正常。由于预算有限或没有受到重视，许多人力资源部门的人自然会感到已经负重累累。因此，在没有明确证据表明领导层支持的情况下，他们不愿意承担巨大的新责任。持怀疑态度的人可能会问：“传统的HR流程，如劳动力规划、绩效管理、奖励与表彰、层级目标、技能与能力管理，以及学习与发展等流程会消失吗？”不会。我们概述的方法并没有取代这些做法。尽管如此，在优化传统流程的同时，也应该以合理成本为员工设计并提供优质的工作体验。

平衡员工偏好与组织需求。无论员工是否满意，公司都需要完成特定任务。即使管理者和人力资源领导者试图为员工提供更具吸引力的任务组合，也必须避免设定不切实际的期望。为了应对这一挑战，他们可以在设计工作体验的过程中嵌入期望对话，并阐明可能影响员工未来机会的各种情况。让各方达成共识至关重要：研究表明，工作场所的期望得不到满足时，会导致组织承诺降低、工作满意度下降，不满员工的破坏行为也会增多。

保持灵活性和公平性。管理者在开始尝试为特定员工提供其想做的工作时，可能会引发对公平性的担忧。一些员工可能会在工作的分配与设计、奖励方式中感受到偏见或偏袒。

大型或快速发展的组织很难保持自身的灵活与公平，因为这些组织几乎不可能为大量员工提供量身定制的工作体验。此外，强调个性化体验的模式可能会导致主观的绩效评估，并可能导致评估不一致。为了减少这些问题，团队应制定明确的分工规则，公开解释决策过程，并创建一种在分配灵活工作时，强调公平和共同价值观的文化。

调整激励机制。管理者经常会面对短期绩效目标，而忽略了支持员工实现长期职业发展的重要性。不过，企业总会面对权衡当前和未来的挑战。此外，拥有一支快乐的员工队伍可以为组织带来无数好处，比如生产力的提高。因此，应该鼓励管理者优先考虑员工的幸福感，不仅出于这个目的本身，也是实现短期绩效目标的一种手段。

将工作视为产品，将员工视为客户，这不仅是一种观念转变，也是一个全面的行动呼吁。它要求组织将工作设计提升到与产品设计相同的水平，利用该学科的工具，更好地理解人们对工作的期望，然后找到满足这些期望的方法。

*本文节选自《哈佛商业评论》中文版2024年11月刊文章《工作即产品，员工即客户》。

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