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企业怎么把钱分好，关系到明年的战斗力、心气、员工积极程度，还关系到股东利益、企业财务成本、管理成本，是个非常让人困扰的事情。
有些老办法不适应新形势，有些新情况需要新的制度设计。
一、已经习惯的分钱方式滋生了很多问题
1、员工没有斗志是因为收入预期被固定了
这样一来，我们就能让员工从“被安排工作”转变为“主动请缨”，点燃他们内心的小宇宙。
员工既是为自己努力、也是为公司挣钱，这才是分配奖金的高明手法。
2、“提成一刀切”就会养懒汉
销售的提成设计需要结构化思考，根据公司在不同阶段、不同产品类目和竞争态势的前提下动态调整：
1）毛利润锚定
毛利高的产品可能销售难度略大，但是提成奖金系数高，员工的积极性也就高，卖得越多提成越多，公司利润也越多。
2）战略目标锚定
某个新产品打新市场，提成的系数可以提高；某个战略性客户很重要，系数不调整，但是销售费用可以增加，或者付款条件可以优化，便于拿下客户。
3）净利润锚定
允许采取打折等方法，但是提成的系数就要降低，如果按照原价销售，系数就依旧。
3、千万不要迷信阿米巴：要问老板是不是有托付心态？
我知道这是一句杀人诛心的问话。
阿米巴不能用在中国做分钱的依据、也不能做经营的策略，凡是寄希望于阿米巴的老板，可能内心都想着自己先当甩手掌柜。
你一甩手，掌柜的就不是你了。既然要“掌”柜，手就不能松开。
根据我的观察和调研，阿米巴在中国被盲目应用的恶果有：
1）部门裹挟总部，尾大不掉。
2）中后台资源浪费，重复建设。
3）短期主义盛行，赚一票走人，老板最终擦屁股。
4）内斗不断、宫斗严重，争抢资源势同水火、部门之间彼此憎恶。
4、阶梯型提成机制：制度没有错，但是方法在哪里？
完成80%，提成x元
完成90%，提成1.2x元
完成100%，提成1.5x元。
这个制度是没错的，但是会造成2个问题：
1）员工和公司反复拉锯，压低目标设定；
2）员工直接放弃高提成目标，力求保底。
首先是从人心上解决对目标讨价还价的心态：合理的目标是考验、不合理的目标是磨炼。
合理不合理，没有标准参考。
想要成功，就要磨炼，只要舒适，就是停滞。
其次是帮助团队找到实现目标方法、策略、路径、打法等，帮助团队建立信心，也许不能做到百分百，但也要八九不离十。
员工的心态不再是纠结合理不合理，而是充满对目标的追求感。
极端的做法是：
确保能完成的那部分量，提成和奖金系数下调——既然确保，何须激励
需要尽力完成的高绩效目标，提成和奖金系数上调——如果超高，必然奖励
二、把钱分好有哪些原则和制度？
1、公司没赚到钱还要分钱吗？
2024年，很多企业很困难，老板自己都没有赚到什么钱，有些企业主就问我应该怎么给员工分钱，还要不要分钱。
其实，有一个方法叫做以时间换空间，以空间来兑换时间。
1）企业未来会增长发展，那么我现在就给你这部分“钱”。
A、比如股权，一万股现在值n元，未来3、5年可能值3N元。现在给你，我们一起成长。巧妙地用股权的时间价值换来了现在的分钱余地。
B、比如送员工出去培训帮助其成长，这是一笔长效的投资，体现的是员工自身能力的增值。
2）对头部的员工分更多的钱，对末位的员工不妨请他走人。
3）就算2024年也有一些利润，也得把这些钱留到将来。
也许明年我们赚到的钱比今年还少。
今年省下来的钱就可以留给那些愿意跟着你一起渡过难关的员工。
2、要不要加薪，要不要调薪？
年底所有人的期望都是能够加薪。
员工会忍不住在外部进行对比。如果人心浮动，企业明年的仗就难打了。
那怎么给员工定薪呢？
3、加薪要结合基层员工的成长性。
有很多企业调薪都会给绩效最好的员工，这是没问题的。
但是时间长了之后，你就会发现，拿到高涨薪幅度的似乎永远都是那几个人。年轻的员工，绩效一般的员工往往都调不了薪，他们很容易流失。
但是，如果你换一个想法，薪资高的员工，他本来就应该表现优秀。拿那么多钱就应该干那么多活。
而绩效一般的员工，虽然他的绩效相对比不上最优秀的员工，但是他的能力和贡献的涨幅清晰可见，你也应该给他做一定程度的加薪。
否则头部的员工永远头部，下面的人永远涨不上来，不光薪资涨不上来，能力也涨不上来。
这些具有高成长性的员工，可能会在一个不太恰当的时间跳槽去别的公司，那你的团队成长性就会丢失。
4、年终奖怎么发？
1）前后台不分家。
用业务部门的成长性、增量和存量相结合，给中后台部门进行业绩绑定。业务部门做得越好，中后台的奖金基数就要越高
2）区分业务与业务之间的战略诉求和战略地位。
3）奖金权重倾向于增量。
三、除了分钱，员工还需要什么激励？
有些企业长期依赖于分钱，好像除了分钱，员工不在乎任何激励。
其实这是一个恶性循环。
因为最早老板们不知道该怎么激励员工，就用现金去进行激励，从年终奖到半年奖到季度奖，甚至到了月度奖金。
只用这种激励方式养出来的团队不是有狼性，而是非常短期主义。
在今天这个时代里，除了要给员工分钱，还要给他们其他的激励形式：
1、期权和股权。
期权的分配方式分这样的两种：
1）用未来的收益做激励。
2）对历史的贡献做出补偿激励。（特别容易被忽视）
很多创新型的企业对技术的投资是长期的，创新技术带来的正面反馈需要很长的时间来验证。
做出这样优秀贡献的员工，在当时可能得不到现金的奖励，现在就应该对他们用期权进行补偿激励。
员工的投入到了产出期，公司的投资也到了收获期，一起成长，未来可期。
2、在股权的激励中，还要通过设定股权的生效年份。
每年依据业绩生效一部分，需要员工持续的奋斗，否则这部分股权可以不授予，不然的话，有些员工奋斗1年就没有斗志，成为一个躺赢的员工。
3、除了股权，期权，还能激励员工的东西可能就是真正的“权”。
老板们要学会授权，把工作的主动性给员工，让他获得工作的意义，进而产生一种被信任的感觉。
一个人，当他认为自己有足够的权力做出工作方案的选择的时候，他往往感觉到自己被授权了。
企业中有很多的权力不见得都非得由老板、由高管来行使。
比如说晋升的决策权。
一个公司规模足够大，难道基层员工的晋升也需要老板们来决定吗？
完全可以把它给到更高层级的基层员工，或者是基层的管理者来进行决策。
他们拥有了决定别人是否晋升的权利，同时他们就获得了安全感和成就感。
4、名誉也很重要，不是所有的人都只被金钱激励，很多人会被荣誉感所激励。
这里最重要的是设计的思路：
1）对产线交付系列的员工，可以通过流程再造的奖励。
2）技术难点攻克的奖励进行技术荣誉上的激励。
3）对于职能部门的员工，专家的身份会让他们觉得很骄傲。
4）对于优秀的个体贡献者，可能让他带团队就是一个巨大的认可。
写在最后：
现在公司里的员工年龄差距很大，代际差别非常大。
这就导致似乎70后的已经躺平、80后的亚历山大、90后的不在乎钱、00后的开始整顿职场。
这其实是一个自媒体时代的错觉。
人的本性是相通的，无非是社会生存压力的现实性有区别。
嘴上说着一切无所谓的人，可能会因为现金奖励而产生被再次认可的激动。
心里想着往管理者身份迈进的年轻人，表现得却愤世嫉俗。
想通人性，充分利用激励的杠杆，科学地分钱、长期主义地投资，最终反馈的必然是良性的增长，持续的基业。
