埃森哲的报告《数字化转型：可持续的进化历程》显示，自2018年以来，中国数字经济规模从31.3万亿扩大到45.5万亿元，占GDP的比重从34.8%上升到39.8%。数字化浪潮席卷各行各业，行业边界日益模糊，颠覆与创新成为常态，新可能、新机遇不断涌现。借力数字技术重塑业务、拓展边界，成为企业基业长青的不二选择。
联想与36氪研究院联合发布的《2024企业数字化转型趋势调查报告》中更是指出：95%的企业已经启动了不同程度的数字化转型项目，大型企业（年收入超过10亿元）的数字化转型比例高达98%，中小企业（年收入低于10亿元）的比例为92%。
数字化转型的主要动因：
提高运营效率（83%）
增强客户体验（75%）
开发新产品和服务（68%）
应对市场竞争（65%）
降低运营成本（58%）
而转型中的主要挑战是：
缺乏专业的技术和人才（72%）
数据安全和隐私保护（65%）
资金投入不足（58%）
组织文化和管理变革（52%）
技术选型和集成难度（48%）
随着ChatGPT引领的AI人工智能在全球的爆火，如何把人工智能和数字化转型落地，成为企业不得不面对的难题，其实技术的投入和使用倒在其次，真正难以改变的是人的认知和思维方式，是思想上的怕难抵触的情绪，是数字化战略上的摇摆和躲避。
一、我们处于生产力发展的什么阶段？
我们现在处于数字化的时代，全面互联、移动互联的时代，数字化正在全面重新定义生产消费的方式，人与人互联，设备与触点互联，万物互联。更要求我们思想开放，与世界互联。
中国拥有消费互联网的巅峰优势，有全球最大的电子商务、全球最大的移动支付市场，也有全球最发达的消费互联网和最大的移动互联网，产生了一大批有国际竞争力的互联网玩家。
无论是Fintech、全域营销，还是AI应用的场景、5G设施的部署，甚至神秘的区块链、大数据，都在中国得到了广泛深度的应用。
但与此同时，中国的产业互联网不发达，工业互联网是低于发达国家发展水平，数字经济大而不全，在工业增加值的占比上低于世界平均水平，至少德国领先我们一个身位。
产业互联网迟迟没有打通，工业互联网发展前景不明。
如果和全球最大的消费互联网产生生态化学反应会是什么样？
我作为长期从事数字化转型、AI落地指导的顾问，既有实战的经验，也陪跑了一些领先型的数字化实践项目，得出这样几个结论：
一、现在不是讨论要不要数字化转型的问题，而是摸索如何转型的挑战
有些互联网原生企业，它创立的第一天就是数字化的实践，有些传统制造业，可能现在内部设备的数据形态还是烟囱式、孤岛式的格局，转型不会一蹴而就，需要有渐进的过程。不能在河边看着一直不下水，也不能不摸石头就往水里跳。德国著名的SAP公司，其实起家是做流程优化（再造）的系统研发的，它自己就是数字化的原生企业，但是该公司也几乎差一点错过了互联网发展的机遇，它也面临艰难的不断转型的挑战，所幸每次都赶上了时代的快车。
二、要学会对标最佳实践，哪怕是有遗憾的“最佳实践”
数字化转型和AI的落地，几乎没有不存在瑕疵的案例，甚至翻车的更多。有2个价值，第一是别的公司在数字化建设上的经验和教训都能为我所用，第二是数字化不怕走错路，数字化随时可以迭代、再来。虽然重复建设也会有一定的成本，但是最大的成本是机会成本 。
美的集团的数字化转型始于2012年。美的集团在2012年启动了数字化转型。从2012年至今，美的集团的市值增长情况如下：
2012年，美的集团开始数字化转型的1.0时代，建立基础
2013年，美的集团整体上市，总市值为750亿元
2020年11月初，美的集团总市值突破6000亿元
2023年11月，美的集团市值达到5448亿元
从2012年的750亿元增长到2024年的5448亿元，美的集团的市值增长了约7.26倍。这个增长数据反映了美的集团数字化转型的成效和对市值增长的推动作用。
三、学会利用数字化转型的赋能者。比如工业制造业的美的、海尔、三一重工，比如阿里、腾讯、华为等数字化原生企业，他们的赋能方式不同于美的等内部实践的外化，而是借助自身的云计算优势给别的行业赋能。
还有就是一直以系统建设为卖点的SAP和IBM。
目前大部分的企业启动的数字化转型更加接近信息化，更有甚至把OA当做数字化转型的首要任务。从0到1可以这么尝试，但是这只能算是基础而不是终章。
比如数字化营销，多少公司还处于第3阶段，而少数先进公司已经进入到全域营销的层次了。
二、数字化转型，“转型”在这三个层面
数字化是21世纪推动人类社会进步、提升生产力的基础工程，是人类跨越式提升认识水平和能力的革命性进步。
我从陆奇的演讲中总结出数字化的价值和贡献，对生产力的影响、对企业价值链迭代的贡献，就在于数字化可以把以前人们不知道的企业潜能激发出来，创造更大的价值，甚或完全不同的价值。
为了挖掘数字化转型的价值，企业至少要在以下几个层面进行“转型”：
1、思想和认知的转型
每一个企业要数字化转型，最重要的是老板的思想要突破，高层的认知要升维，企业的文化要重建，管理者的技能要迭代。
第一，关键岗位的关键人员认知要升维
变革之路何其艰难，而阻力在于某些关键岗位的守旧者石。
这些资深干部，他们坐拥企业权力和既得利益，享受着安逸的日子，对变革抱有深深的恐惧和抵触。他们害怕失去现有的一切，担心变革会带来新的麻烦。这种态度是保守的体现，是狭隘的自我意识在作祟，是他们缺乏宽广的视野和格局，缺乏正确的认知。
对于这些干部，我们必须采取刚柔并济的策略。既要有慈悲为怀，也要有果断的行动。不换思想就换人，或许这样才能让他们真正觉醒。
第二，我们企业家自身也是变革的挑战所在。
曾经，我们更多地以自我为中心，但现在和未来，我们需要将客户放在心尖上，真正地将他们的需求和期望融入我们的思考和行动中。
首先，我们要产生对数字化的好奇之心。
为什么说数字化转型不仅是一场变革，它也是一次机？它是如何帮助美的这样的大型企业获得了新生？原因是什么？实践的路径在哪里
我们需要拥抱变化，主动学习新知识，这样我们才能不断进步。因此，保持一颗求知的心是非常重要的。
其次，对于先进技术要有求知冲动。
随意地评价一个新技术的翻车是一件非常有快意的事情，学习新知识新技术却是一个苦差事。
企业家要带头学习数字化，带头体验大模型，AI的应用，下面的人才会跟着学习。
最后，企业家要保持高度的自信。
就像第一次创业、成立企业一样，我们一路上克服了无数的困难才达到今天的高度，不是因为幸运，更是因为我们善于学习、乐于总结、苦于平淡、生于忧患死于安乐。
2、战略假设的转型
在战略和商业模式的转型中，我们必须认识到，过去的思维模式已经不再适用。曾经我们强调的是价值链，而未来真正重要的将是价值网络。这不再仅仅是一个产业链的概念，而是一个更为复杂、交织的产业价值网络。
过去，我们关注的是产品的买断，认为一次性的交易就能解决问题。然而，未来的核心在于服务的升值，持续的服务和互动将成为主流。
过去，企业和客户之间的关系仅限于买卖，是一种短期的交易关系。而在未来，这种关系将转变为长期的战略伙伴关系，双方将共同成长，共创价值。
过去，我们追求的是资源的占有，认为拥有更多的资源就意味着更大的优势。但在未来，数字的共生将变得至关重要，连接比占有更为重要。在这个互联互通的时代，如何有效地连接和利用资源，才是决定企业成败的关键。
3、由战略模式带动运营模式和产品服务的转型
我们曾将产品化奉为圭臬，然而，未来的商业逻辑将彻底转向服务化。这一转变标志着从静态的产品交付到动态的服务流程的演进，它要求我们不再仅仅关注产品的物理形态，而是要深入挖掘服务的连续性和互动性，以实现价值的持续创造。
曾经，我们对产品功能化的追求占据了主导地位，但未来的商业战场将更多地聚焦于场景化。这意味着我们必须超越单一的功能实现，转而构建和优化客户服务体验的场景。这种转变要求我们深刻理解客户在特定情境下的需求，以及如何通过服务设计提升这些场景下的客户体验，从而实现服务的个性化和情境化。
未来，个性化将不再是简单的定制化服务，而是通过智能技术实现的深度个性化体验。这要求我们利用大数据、人工智能等前沿技术，实现对客户需求的精准预测和个性化服务的智能推荐，从而推动服务的智能化转型。
这些转变不仅是商业模式的迭代，更是对商业本质的深刻反思和重构。我们必须以更加敏锐的洞察力和前瞻性的思维，迎接这一变革的挑战。
三、数字化转型的关键5步
第一步，数字化的战略既独立于公司业务战略，又是公司战略的一部分 。
不要做：为数字化而数字化、为了时髦而跟风
要做到：找到企业的痛点、行业的通病、客户的需求、既有模式的弊端
不要做：盲目迷信大公司、直接索要问题的答案
要做到：针对关键的问题归因、针对关键的因素下药、针对关键的药方花钱、针对关键的药效监控
比如零售业的供应链、产品力、流量拉新，是行业生存的要素，通过数字化能不能优化？能做到根本的变化，就做！
比如医疗健康行业，能不能做到提前干预、精准诊断？能不能做到定制化治疗？
比如制造业的排程，APS系统能不能通过先进的算法支持，提升排程的运算效率。它能够打通传统ERP和MES等业务系统运营平台的数据平台吗？
数字化的核心在于实施和策划的人都要懂业务。
第二步，选择能够尽快看到效果的地方切入。
一旦战略共识达成，紧随其后的便是寻找转型的突破口。若这一突破口选择不当，即便投入了巨大的精力和资源进行数字化转型，最终却难以看到实质性的投资回报，那么，持续推进的意志和动力将会受到严重打击。
因此，选择的切入点必须精准击中要害。数字化转型的实施，不是简单地委托给外部的IT专家来决定，而必须由CEO亲自出马，结合企业的实际业务需求来定夺。在这场关乎企业未来的转型之战中，CEO的角色至关重要，他们必须深入业务的核心，洞察真正的需求，以确保转型的方向和力度都恰到好处。
这不仅是对CEO领导力的考验，也是对其战略眼光和决策能力的挑战。在数字化的浪潮中，没有一劳永逸的解决方案，只有不断适应变化、精准出击的策略。CEO必须亲自下场，以深刻的洞察力和敏锐的判断力，引领企业在数字化转型的道路上稳步前行。
第三步，投建数字能力。
一旦明确了业务的切入点，接下来就要思考采用何种科技来实现这些需求。
有些企业具备足够的实力，可以选择组建自己的技术团队，自主研发；而有些企业则可以借助外部平台和技术服务商，根据自身的规模和资源来做出最佳选择。
关键在于，必须认清一个事实：数字化科技和工具并不是目的，而是手段。它们的存在是为了帮助我们提升竞争力，实现差异化。如果忽视了这一点，盲目追求数字化工具的先进性而忽略了实际业务需求，最终只会陷入技术陷阱，徒增成本而不见效益。
第四步，组织适配。
为了实现业务升级，企业需要合适的人才，尤其是那些能够架起业务与技术桥梁的人才。
懂业务的人和懂科技的人结合在一起，能够为传统行业带来全新的视角和创新的动力。这种结合产生的能量是巨大的，能够推动企业突破原有的局限，开辟新的增长路径。
然而，除了补充稀缺人才，转型企业还面临一个更为棘手的问题——“老臣子”，即在现有模式中表现突出的人才。
如何让这些资深员工不抗拒，甚至主动拥抱数字化转型？如何让公司的思维模式和决策模式与转型同步，这也是对组织能力的重大考验。
事实上，许多企业在数字化转型过程中遇到的最大障碍并非技术层面的难题，而是人的意愿问题。许多“老臣子”习惯了现有的工作方式，对新事物持保守态度，甚至产生抵触情绪。这种心理障碍往往会成为转型的绊脚石。
因此，企业必须在文化建设和人才培养上下功夫，通过培训、激励机制和沟通策略，让这些关键人才意识到数字化转型的重要性，并积极参与其中。只有当整个组织的思维模式和行为方式都与转型目标一致时，数字化转型才能真正取得成功。
第五步，建设数字化的领导力。
在数字化转型中，老板的决心将成为驾驭挑战的关键。众多企业在这一过程中，往往过分沉迷于科技的光辉，却忽视了人与组织之间的微妙艺术。
当企业深入转型的深水区，便会发现真正的阻碍，始终是人的问题、组织的问题，而非技术问题。技术可以通过投资获得，但处理人的问题，则需要高管层的定力和智慧。
许多企业家在回顾这一过程时，常常会感慨：“当初的决策应该更加果断一些。”这正是变革时期领导力的体现——在面对重重困难时，是否愿意投入巨额资金和精力，是否愿意承担风险和压力，这考验的是CEO及其高管团队对转型的坚定决心。
在这场变革中，领导力不仅仅是决策的勇气，更是在逆境中坚持和引领的能力。它要求管理者不仅要有远见卓识，还要有将愿景转化为行动的执行力。
最后，选择决定了命运。
有人”赌“数字化，有人“投”数字基础建设，有人选择观望，有人选择跟随。
新东方创造了东方甄选的奇迹，如果不是因为市场政策的变化，它应该还是安稳地挣着K12的钱。时也命也。由不得它选。
