2024年能活下来就不错了，很多公司在年初预定的目标完成得都不好。
团队要想知道2025年应该怎么做才能赢，最重要的方式之一是通过复盘，让大家看清楚过去的成功有什么原因，过去的失败是什么造成的，才能提升对2025年的预期，才能鼓足士气向前进。
做复盘是很多公司这些年来坚持的管理方法，但是有两个问题：
第一是没有办法做到完整闭环；
第二是流于肤浅和形式主义，只是把过去的事情想了一遍，很快会陷入到无限的纠结和缠斗当中。
一次完整的复盘闭环应该给员工足够的心力和方法，同时也是一种正向的团建。
什么样的复盘只是开了个会，而不是真正的复盘？
第一：不带团建目的的复盘不是深刻的复盘。
复盘需要团队上下形成共同的认知，在形成共识的过程当中，一次完整的团建就做成了。
第二：没有深刻闭环的复盘不是优质的复盘。
如果不闭环，在中间有一两个行差踏错，就会导致复盘的结果输出不理想，没有办法帮助我们规避同样的错误，更没办法帮助我们开拓新的打法。
第三：没有形成标准化知识和组织知识的复盘不是完整的复盘。
如果仅仅是把过去的事情梳理一遍，没有沉淀共同的心智，没有形成新的方法论，那以后碰到不同的问题，还会翻同样的车。
第四：没有给人足够信心的复盘根本就不是复盘。
帮助大家认识到自己的长处和短处，公司的进步和组织的发展，不会在复盘会上一昧的互相指责或者是做自我批评，骂的越狠，越没有信心。
一、使用正确的复盘流程
复盘的流程有大有小，超小型的复盘流程叫做kiss法。我们会在文章最后介绍。这既是一个流程，也是一个工具，轻巧灵便。两个人以上的团队坐在一起，随便找一个地方坐下来聊，按照kiss法就可以轻易地执行。
这里先介绍一个完整闭环的流程，叫做PISA法。
注意：这是一个大循环、套着一个小循环。
首先P-I-S-A本身是一个大循环：
第一步，Prepare 准备
第二步：Implement 实施（这个阶段有一个四步走的小循环）
第三步：Summarize 沉淀
第四步：Action 行动改进
第一步：准备阶段，Prepare. 我们经常说成功的复盘有一半的功夫在会前，会前要做的主要是两件事：
1、复盘的设计：复盘的目的是什么，通过这次复盘会议期望的产出是什么，这些在复盘会召开之前都要先进行明确的设计。
2、复盘的步骤和引导的策略。这里有个关键的设计，就是由谁来采取什么样的引导策略帮助大家产生复盘的结果。
在准备复盘的时候，还有四个要素特别需要注意：
1、要选择一个安全的，让人能够打开心扉的场域。
2、需要准备相关的材料，尤其是数据。在这个里面有三个数据需要特别注意，一是关于业务的数据，第二是客户的原声。第三是竞对的报告。
3、邀约相关的干系人提前进入到准备状态，比如说周五才进行的复盘，周一就要通知。通知相关的干系人提前阅读数据，准备思路，了解事实，准备方案，回顾自己的感受，准备分享发言的内容。
4、关于复盘时机的把握。复盘的时机非常的重要，有的时候事情发生久远了再去做复盘，关键的事项和核心的动作，以及一些主要的细节可能我们都已经想不清楚了。
所以复盘一般要求在事件发生的两周之内就要进行，时间节点的把握特别的重要。
复盘准备的阶段有一个核心的人物非常重要，那就是由谁来担任整场复盘的引导师。与之相对应的另外一个问题是：公司老大、部门负责人、或者整场会议的最高级别的官员应该扮演什么样的角色。
把这两个问题放在一起讨论和思考，就会自然的得出一个结论，级别最高的那个人，或者说，公司的老大，业务的老大应该在整场复盘当中扮演引导师的角色，也就是说，老大甚或老二都不能在复盘当中做主要的发言。
因为老大一开口就是结论，既然你有了结论，下面的人附和吧，也不是，不附和吧，更不是。
很少有人在复盘的会议上敢跟老大老二唱反调。
既然这样，我们已经意识到了复盘可能有的风险，不如在准备阶段就跟老大老二商量好，请他们做整场复盘会议的引导师、主持人，级别最高的人应该在关键的时刻进行发问，而不是在关键的问题上给出最终的答案。
这个设定非常的重要，它直接关系到复盘的过程、进程、大家的投入度、畅所欲言的程度，以及最后的产出。
引导是复盘成败的关键，良好的引导会像“催化剂”，极大地提高复盘的质量。
组织者/引导师：要保持中立，让问题与对话有深度、有序、高质量地发生，深挖问题本质和触动灵魂
组织者/引导师职责：
· 主持和管理复盘会议
· 观察场域的能量变化，营造良好的沟通环境
· 问正确、有效的问题
· 保持中立、深度聆听，不下结论
· 有效主张与探询
· 刨根问底、触动灵魂
二、复盘的关键实施过程（即复盘会议过程）
这里是第二个循环，也就是一个小循环，很多公司的复盘其实是这个小的循环过程。它也分成四步：
一）回顾评估
回顾、评估是两个动作，回顾就是把做过的主要的事情像放电影一样重新放一遍。
有很多时候我们忙忙碌碌却达不到好的结果，很可能是因为我们从来没有清清楚楚的回顾过追逐目标的过程，究竟做的怎么样。
所以闭环的第一步就是像放电影一样，把事情发生的行动过程，尤其是关键的动作和主要的里程碑都梳理一遍，要搞清楚当时我们在忙什么，我们用什么样的方法在做什么样的事儿。这是回顾评估的第一步。
第二步就是要针对结果做出评估，就是要看我们达成了什么样的结果，这个结果与预先设定的目标相比，应该可以打几分？
这里有几个关键的问题，请大家在复盘的过程当中直接拿出来问：
· 当初行动的目的是什么?
· 初衷是什么?
· 事件行动想要达成的目标是什么?
· 设想的关键结果是什么?
· 采取的策略打法是什么?
· 实际结果怎么样? (看数据)
· 这些结果是如何发生的?在什么情况下?发生了什么事?
· 与目标相比，哪些做得好?哪些地方未达到期望?
通过问这些问题，我们最终要得出一个产出物：
对复盘议题的亮点与不足要写出来。也就是说我们现在回顾的这个事件，这个活动，这个年度的战略，我们通过回顾和评估，反思出什么样的亮点与不足？请你把它写出来。
二）分析反思
要针对上一个阶段的产出物亮点和不足进行根因分析。
1、对于亮点，我们的主观原因有哪些，客观原因是什么，这其中真正起关键作用的成功因素是什么？
2、对于不足，同样要区分主观和客观，造成不足之处有败笔的根本原因是什么。
这个时候使用根因分析，也就是5个Why的连续提问可以帮助我们找到一部分的根因。
这个阶段其实是反复拉锯的阶段。通过亮点和不足的分析，主观和客观原因的二维法，再提炼其中的关键因素和根本原因，我们在第二个阶段要得出的产出物是通过这些分析，我们有哪些做法是可以推广的是可以传承的，又有哪些做法是我们当初亟待改进的。
什么是根因五问？
丰田的“五问法”（5 Whys）也称为根因五问，它是一种问题解决方法，通过连续追问“为什么”来挖掘问题的根本原因。这种方法最初由丰田汽车公司开发，并成为其精益生产系统的一部分。
五问法的基本理念是，当面对一个问题时，通过连续提问至少五次“为什么”，可以穿透表面现象，直达问题的核心，从而找到根本性的解决方案。
以下是五问法的一个经典例子：
1. 问：“为什么机器停了？”
答：“因为超负荷，保险丝被烧断了。”
2. 问：“为什么超负荷呢？”
答：“因为轴承的润滑不够。”
3. 问：“为什么润滑不够？”
答：“因为润滑泵吸不上油来。”
4. 问：“为什么吸不上油来？”
答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
5. 问：“为什么磨损了呢？”
答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
通过这五个连续的问题，最终找到了问题的根本原因——缺少过滤器导致铁屑进入并损坏了油泵轴。因此，解决问题的方法就是在油泵轴上安装一个过滤器。
需要注意的是，虽然这个方法被称为“五问法”，但实际上可能需要更多或更少的问题才能到达根本原因。关键在于持续追问，直到不再有更深层次的原因为止。
在使用五问法时，重要的是保持开放的心态，不要急于得出结论，而是要确保每个答案都是基于事实和数据的。
三）萃取提炼
这一关最难过，要求我们有举一反三的精神，找到经验和教训。
第二阶段分析反思的产出物是关于做法的，我们要进一步的问我们自己，我们可以从这个事件或行动当中学到什么，有哪些是可以沉淀的心得，有哪些是下一步做要提升的打法，还有哪些地方需要改进。
这一步的关键是澄清成功要素和失败的根本原因，有些人会觉得分析反思不是已经得出这些东西了吗？为什么还要萃取提炼呢？
其实萃取和提炼找到的是适合于我们的“小哲学”，它是一种理论的提炼方式，光有做法打法远远不够，因为它不够通用，它的变化的可能性更少。
如果我们能找到成功的要素和根本的原因，通过萃取和提炼，下一次再面对相似的问题，或者是有了变化的环境，可以用更好的方式去解决这些问题。
否则的话，会很容易变成：哎呀，环境一变化，我又不知道该怎么做了。
因为这一次的面临的情况和上一次面临的情况完全不一样，或者是不完全一样，但如果你萃取提炼出自己的小哲学、经营理论，很有可能再遇到相似的问题的时候，你会变通。
因为举一反三的提取过程，其实是找到了完成任务的精华，是我们工作方法论中的精髓。
四）转化应用
小循环的第四步就是转化和应用。
需要把前面三步提炼出来的经验教训写到后续的工作计划当中，并且直接提出创新和改善的建议。有这样的三个问题可以给大家做参考：
1、如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？ 2、接下来我们该做些什么？ 3、哪些是我们能够直接行动的？哪些是其他层级要处理的？是否要向上呈报？
这一步的产出物其实是接下来的行动计划和如何把事情改进的建议。
那么讲到这里，一个小的循环，一个小的闭环就走完了，接着要进入到大循环的第三步和第四步。
小循环至此形成闭环。
三、复盘会议之后的落地
这里是大循环的第三步“沉淀”和第四步“行动改进”。
沉淀：复盘会议的最终结论需要能够产生内部分享的文档，有些时候涉及到组织方面的机制优化，还要对公司的制度流程甚至是组织文化、人员能力方面进行改变提出要求。
但请注意，如果不是公司级的复盘：一般不太会涉及到机制的优化和流程、公司级的文化。
但无论是哪个级别的复盘，都必须要产生完整的记录，甚至要录音录像，还要产生清晰的复盘的报告、下一步的行动计划、改善建议书等等。
小部门可以掌握的，直接拿来就能改的，回去之后得到许可，就可以立即动手去操作了。但如果涉及到大部门或者是公司级的，那么需要提交改善建议书，留待上级来进行判断，如果我们把这两步都做到了，基本上第三步就已经完成了。
第四步就是具体的去执行，执行的方式分成这三类：
第一个是开始做某事。
第二个是停止做某事。
第三个是继续做某事
四、超级简易的复盘法：KISS法
Kiss法就像是一把热刀切牛油，几乎在任何工作场景当中都能迅速的帮助我们进行复盘。
这就是kiss复盘法的好处。它其实把我们反思的内容做了4个象限的规整，利用kiss复盘法能够迅速的切入我们想要复盘的内容和对象。
但他也有不好的点，我有必要提醒，其实就是流于肤浅，KISS法不会挖的特别深。
你会发现，如果使用kiss复盘法，那就意味着你早先已经有了答案，只是利用kiss法进行梳理。当然，如果你没有完整的答案，用这个方法也可以帮助你去发掘正确的答案。它强在归类，但不强在挖掘。
写在最后的话
最后的最后，你会发现，不论用什么方法复盘，最需要的是勇气。
· 要勇敢的向内看，做自我审视，也需要勇敢的向自己的团队提问。 - · 既要敢于回答问题，更要敢于提出问题，还要敢于落实行动。
看到这里，你应该理解我为什么说复盘是一种（高级的）团建。
复盘的最简单的要求是，同样的错误不要再犯了。
1、对过去事件的评估、反思、提炼和萃取
2、迭代团队的知识，建立起新的知识体系和思路方式，
3、把做的对的流程给固化下来，把做的不好的流程进行优化，
4、通过对根因的反复询问，找到真正的原因，而不是流于表面的进行归因和规则。
在这样的过程当中，我们看到了同样的问题，得到了同样的答案，团队的共识就形成了。
也是在这样的过程当中，我们对过去不再留恋，所谓既往不恋，纵情向前，我们对未来充满着信心，团队的心力被强化了，组织的能力也进一步得到了提升。
这才是复盘真正的目的，不仅是术的层面，更要从文化的层面、团队的层面去理解复盘、执行复盘。
预祝你2025年更上层楼！
