我从事咨询陪跑业务多年，培训过的企业近千家，深度服务了几十家公司，见过
踩对风口，创业2年，团队几十个人，年营收破5个亿的快消企业；
一路稳扎稳打，创业十几年，从0干到10亿的餐饮企业；
受政策影响，员工数从巅峰期7000人被迫砍到不到200人的企业；
受大环境影响，千亿市值地产行业上市公司如今几乎要退市。。。
在中国做企业，想基业长青真的太难了。
除了外部环境的影响，企业内部治理的问题往往决定了企业是否长得大、活得久。
我在总结出了一些民企的通病，可供各位参考。
（下文提及企业已做脱敏处理，请勿对号入座）
01-老板就是企业天花板
对于多数企业来讲，创业成功，只是做了一次正确的选择。要注意的是，这里的关键词不是“正确”也不是“选择”，而是“一次”。
靠着创始人一次正确的洞察，进入了一个行业，多年深耕，发展到一定规模。但受制于创始人的战略格局，再也没有将企业带到更高的高度。
有家公司，老板在二十多年前敏锐地洞察到医美原材料行业即将爆发，将全部身家投入到某个细分领域，通过研发爆品迅速占领市场，恰逢中国加入WTO后女性对美的追求提升，钱包也逐渐鼓起来，该领域年复合增长率高达20%，这个公司赚了好大的一笔钱。
但是，没有第二曲线。没有第二个爆品。
这些年眼见着该领域逐渐饱和、销售额下滑、竞品层出不穷、价格战愈演愈烈，该公司始终找不到医美行业的第二个增长领域，多次押宝都押错了方向，十几年来只靠一个单品挣钱。
老板当初的洞察是对的，可惜，只有这一次。虽然这一次也已经很了不起了。
但是老板和高管团队非常焦虑，在我面前不停唠叨，高老师，未来 10 年，我们究竟该做什么才能不被淘汰？
02-没有接班人，70岁还奋斗在一线
有一次，周末，我在一个国内龙头企业给高管做培训，课间与高管抽烟闲聊，我突然脑子一抽，说老板也70多了，接班人定下来了吗？
高管顿时深色紧张，掐断了烟，左顾右盼，在我耳边小声说：高老师，这个问题在我们公司是绝对禁止提及的。不能问，不能问。
我连忙说抱歉抱歉。
他指着办公楼下那辆豪车说：看到了吧，老板夫妻俩都七十多了，周末还在公司上班，基本全年无休的。
接班人问题是很多改开之初建立的企业无法回避的问题。但是谈何容易？很多创始人尽管高龄，也还是打拼在业务一线。
另一次我去华中某千亿级公司做培训，HR的负责人带我参观公司，指着办公楼灯火通明的某层，告诉我，现在这个点，还有很多高管要排队跟老板汇报工作，老板凡事亲力亲为，今年也70岁了。
我看看表，已经是晚上八点多了。
方洪波难觅，何享健更少有。
03-家族势力盘根错节
这是个老生常谈的问题了，中国民企的第一批出身与广东、江浙的乡镇企业，早年创业时没有人、没有钱，基本上就是家族里凑钱、搭伙，把厂子办起来。
现在依然有很多公司走着同样的路径，崛起于乡镇中的底色，让他们在发展起来之后始终摆脱不了家族势力在公司内的不良影响。
一家广东的电子制造企业，成立了十几年，好不容易做到近10个亿，老板娘的弟弟是公司高管，能力强、但是也有短板。公司发展到这个阶段必须改革才能跟上行业发展，但是这个小舅子拒绝学习、拒绝改变。
仗着自己是皇亲国戚又是创业功臣，挑肥拣瘦，只接有利润的项目，拒绝承担新的责任，比如带队出海创建新的市场。
一旦利益受损，就在高管会上发牢骚，哭诉，拍桌子，甩锅。公司的出海项目就是他挑起的，做了一半发现难度太大又临时撂挑子，老板不得不带着其他的高管冲上去补漏洞、擦屁股。
这个通病可能会长期存在，好几家公司的老板问我，高老师，为什么中国没有职业经理人的土壤？
我说，首先你们也不完全信任这个群体，其次你旧的不去，新的自然不会来，来了也活不下去，第三，中国最优秀的人都在创业，阶层没有固化，还是有流动的可能性，所以最优秀的人不安于打工，就跟你们一样。
这家公司最后的做法是成立单独的BU（事业部），给小舅子一个领地，安安心心拿你的年薪百万，既不指望你挑大梁，也不会动手干掉你。
04-孤家寡人，不断淘换新人
一家浙江的企业，老板是个高知，企业办的很成功，销售额接近10个亿。近年来随着新科技的发展，他敏锐的发现了一个巨大的机会，可以利用AI和大数据对行业做深度的纵向整合，这可能会彻底改变目前行业内的格局。
老板开始招兵买马，但是他下面的高管却跟我抱怨。创业20多年，当初跟随他的十几个人只剩下这个高管一个人，即使这样这个高管在公司也没有一股股权。这些年老板光是学习股权的课程就花了一百多万，但是一股都没分出去。
现在要做创新，又是要招一批新人，但是这群人都来自互联网和科创行业，人家来面试的时候就问有没有期权、股权的方案，都是用话术暂时稳住，其实老板迟迟下不了决心分配新业务的股权。
那个高管跟我说，老板可能单纯就是舍不得，或者觉得这群人不值得。我问他，那难道你也不值得吗？毕竟跟随20多年了，立下了汗马功劳。
高管回答我，其实老板的思路一直是汰换，不断用新的人换掉旧的人，就像中国的高考，千军万马过独木桥，考上本科还要考研究生，一层层筛选，每年都有新人来，每年也都有老人走，铁打的营盘流水的兵。
我反问他，这个思路不管对不对，和股权也没有冲突啊。但是老的人就会一直得不到激励，也没有安全感不是吗？
高管说，也许老板就是靠不安全感激励高管的，哈哈。这也算是一种价值观吧。
我认为这种激励的思路完全不可取。公司上10个亿，真的不是靠老板一个人就行，把钱分对了才会事半功倍，一直抠唆着不分钱不分股权的老板，企业可能很难长大。
而且，越是细分领域的领先企业越要小心，因为他们都是行业内挖人的首选目标。
你不给股权，就很难留住人。
05-尾大不掉的中层，听调不听宣的团队
这是个广东地区教培行业的企业。有一次我给他们中层做三板斧的培训，结果现场出现了很诡异的一幕。
有一个小组来自公司一个主力营收部门，该部门的管理者是一位中层，本该参加培训，却找各种借口不来，但是三天的时间通过电话和微信遥控指挥工作坊现场的团队，该组成员在培训中各种不按规则走，不断挑战公司高管的战略思路，完全不配合公司高层的指挥。
最后不得不请出创始人董事长进行现场督导，即便温文尔雅的董事长在台上反复解释公司战略，依然无法说服小组成员按照公司年度规划拆解策略。
一度陷入僵局。
最后是我发现了小组被遥控，没收了笔记本电脑和手机之后，我告诉他们，公司不是某个人的，公司是所有人的集合体，如果因为明年的战略涉及到你们上面这个中层被分权、业务被剥离，导致你们暗中抵抗，那你们即将面临的将是公司的惩罚。
没有哪家公司允许团队听调不听宣，也没有哪个老板能容忍尾大不掉的干部。
董事长在现场不断跟我竖大拇指，抬手作揖。
半年后，该中层干部因为屡屡抵制公司改革被清退，团队也被打散重组。
但公司也耽误了宝贵的变革时机。
先写到这里吧。写了五个案例，我总的感觉是仿佛在看历史故事。
好像我们民企的成长史，一直在中国这片热土上不断重演过去的故事。基于我们的民族特性，在这样的文化环境下成长起来的民营企业，始终走不出历史的循环。
中国没有深厚的职业经理人氛围，中国的民企总是走不出创始人老板决定一切的现状，有位老板甚至自嘲，中国没有董事长的土壤，因为中国民企的董事长都是兼职的CEO，全在一线干活打拼，根本没办法抽身。
这让我深度思考企业治理的根本命题。
如何让一家企业尽可能摆脱“人治”，逐渐走向“法治”，最终实现“文化治理”？
基业长青的内在因素是什么？
企业创始人如何不再是公司的天花板？
外来的人才和内生的子弟兵如何搭档？
我写了个小册子，大概20来页，简单梳理了一下企业治理的几个核心概念。
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