在企业里面，基层、中层、高层管理者是怎么样一步步晋升上来的？
在管理这条路线上，我们要想得到晋升应该打破什么样的认知的障碍？
应该采用什么样的思维方式去谋取突破？
一、认知误区：做个听话的仔
有很多人刚入职场，父母就谆谆教导：要听领导的话、他让你做什么你就做什么！
有很多的人每天加班兢兢业业、勤勤恳恳，但就是一个职场小透明。
但是领导看不到你。
很多人在职场上近似透明地工作了几年之后发现：哎呀那个晋升的新主管真的就靠跪舔、
他就是拍马屁、情绪价值，像这样的人得到晋升，我在公司里面是永远没有出头之出头之日了。。。。。。我走吧我躺平吧我摆烂吧。。。。。。
其实真相并不是这样。
二、晋升的难度为什么很大？因为——
1、每一层需要拥有什么样的认知不一样
2、每一层的思维方式不一样
3、每一层的考量维度不一样
在职场，走管理路径的晋升有一条隐藏的线，就是信任。领导永远只会提拔自己信任的人，而不是仅凭能力和业绩提拔人。信任是一票否决权。
三、晋升基层干部直到高层管理者的规律是什么？
我们用6 个问题为你逐一解开秘密。
第一题：所谓的业绩突出占到晋升多少的成分？
有好多人都觉得我业绩最好为什么不晋升我？
有的人认为我文凭最高我学历最高我专业能力最强，为什么不晋升我？
因为晋升不是唯业绩论。
绩效和专业能力分别是第一、第二要素，但领导看的是综合素质，综合素质有4点，并不是业绩最好的人理所应当做主管，也不是专业能力最强的人做主管。
请问：所有的销售冠军都应该带团队吗？
好多公司都不会这样做，因为他带了团队之后考量的能力完全不一样。很多销冠勉勉强强做了主管之后就泯然众人了，团队的业绩也会下滑。销冠的业绩没问题、作为销售的能力也没问题，但是为什么带团队就不行了呢？很重要的一点，能力的要求换维度了。
千里马是用来搞业绩的，不是用来带团队的。
谁能带千里马和普通的马？伯乐。
那么另外两个素质是什么呢？
第三个是职业的成熟度。情绪管理是否得当？行为举止是否得体？
一个人看似很普通，但他的行为举止得体就容易让别人产生亲近感，产生信任。
第四个要素就是能不能hold全场！
什么叫hold全场？这个团队给你之后，你自己不能出岔子，团队也不能出岔子。有一些员工的素质能力貌似还真的很不错，但是领导们就在想，哎呀如果交给他带团队，这团队会不会挂掉？这团队能服他吗？有的员工个人能力很强但是群众基础很差，你让他带团队，没有一个人愿意跟着他走。又有一些员工跟团队里的所有的人都是一种兄弟的关系、朋友的关系，
他拉不下脸来做管理。一个问题很简单又很现实：让这样的人带团队，到了年底，让他打绩效考核分，他打的下去吗？很有可能打不下去！他看谁都很好，没有什么优等S级、没有ABCD，他给所有的人都打B，偶尔有一个打B+，已经要了老命了。
你问他你团队里50个人，你没有人打C吗？他说没有没有、下不去手、都是兄弟。这样的人就叫做hold不住。
所以四要素是怎么平衡的呢？专业能力是要过关的，业绩是要OK的，肯定不能垫底吧。
职业成熟度是要能够及格的，举止要得体能够让人信服。最后一票否决权的是：能不能hold住全场？这个团队给到他，他是不是会出纰漏。上面人是要帮他擦屁股的，那这个管理成本就太高了。
当然不同性质的企业侧重点各有不同，比如说民企特别看重业绩，外企特别看重专业的能力，体制内特别看重风险，就是不能出岔子。但不管什么性质的企业，能不能hold全场都是一票否决权。如果上面人觉得你肯定hold不住，他绝对不会提拔你。
所以你看，我们想从一线的员工晋升为组长、晋升为主管，其实是要回头看一看：我究竟有没有群众的基础？
那好不容易做到了基层主管的位置，接着第二个问题就来了：
第二题：我怎么样能够坐的稳、并且有进一步的发展呢？
作为基层管理者，每天要做的事情就是三句话九个字：定目标、追过程、拿结果，简称：定追拿！
没有好的过程，一定不会有好的结果。所以基层主管每天要做的事情就是对过程做管理。
每天做目标和计划的矫正，每天盯着过程做微操，每天拿到预期中的结果。
第三题：做好定追拿我就能晋升中层了吗？
No！换维度了。
中层不仅要做到下面三件事，还要有三个人格特质。
第一个叫做扛事情，为上面的人解决他的麻烦。
在中层这个层面上讲的晋升维度就要变了。你会发现，很多时候你存在的价值就在于帮上面的人搞定很多事情。比如说公司要开一个新的项目，这个项目呢，模模糊糊的看不太清楚，好多人不愿意做按兵不动。这个时候你敢不敢第一个冲出去承担这个责任？这就是帮助上面的人解决麻烦。
再比如说公司要成立一个新的部门，要从每个部门里面，抽调一些老员工过来。有好多人就捂着藏着，这个好的员工我不愿意给，我给一些绩效比较差的员工。这个时候你敢不敢把你团队里几个中坚力量贡献出去？
你要明白公司不是你的、团队更不是你的，你的团队是公司的，连你自己（作为一个人力资源的最小单位）都是公司的。
有很多干部把所有的人力资源都藏起来以便于自己完成绩效，不仅没有为上级分忧解难，反而为他制造了困难。这样的人“太独”，不能晋升。
第二个要减事情，为下级去消灭他的困难。
有的时候你要给资源、有的时候你要给方法、有的时候你要给他解题的思路。甚至有的时候你要去为他做事情，让他的工作量下降、工作难度下降。
有一些事情可能你出面花10公斤的力气就解决了，但是如果你不出面，你的下属要花1000公斤的力气才能解决。
在必要的场合、必要的时刻、恰当的出手，你下属的难度和工作量就会锐减。如果你是这样的人下面人愿意跟你，他觉得爽。
第三个要搞事情，为自己争取资源。
很多中等规模以上的公司几乎每年都会发生组织架构变动，中层之间的部门比如二级、三级部门部门之间的合并。就是a总监并掉了b总监的团队和业务，b总监调任其他岗位。为什么？因为a会画饼。他会向上面的人画饼，要更多的资源，把自己的业绩做好。上面的人往下看的时候就觉得这家伙会来事，换了你是高管，你也会给a更多的机会。
做这三种事的中层需要有三种人格的特征：
1、向上管理的时候要有胆量。敢为上面的人出头、敢为上面的人做事，同时也要敢向上面的人说真话，不能报喜不报忧。
2、平级沟通的时候要有肺腑。说真心话少来口蜜腹剑的那一套、不要搞两面三刀。否则时间长了之后在职场里你连个朋友都没有。
3、向下互动的时候要有心肝。把下属当人看，自己也要做一个人。
第四题：如何胜任中层干部的角色？
中层难能可贵的是拼刺刀的精神、担责任的勇气、懂战略的能力。
首先上面的人如果战略制定对了，你当然就要能够把它理解透彻正确执行拿到结果。
那上面人如果战略做错了呢？你也要敢上敢干。当然最好在干的过程当中把正确的结果给拿到了，不过这个比例不太高。但是如果战略决策是错误的，你在执行的过程当中发现了问题，要第一时间总结汇报，并且帮助上面的人努力的去修改战略，直到接近事实的真相。
中层挺难的，在企业里面是上下受气的。如果你过了这个阶段可能前面等着你的就是一览众山小了。
第五题：企业的高层是做什么的？
怎么样做一个高层？维度又完全不一样了。高层不要亲自做执行，高层主要是找方向，并且做决策。
什么方向？企业增长的方向，企业没有增长就是原罪。那有人说我是人财法条线的，我也要为企业的增长找方向吗?是的，你需要为增长的方向去助力。
比如HR 的高管，人才的更换、人才的储备、人才的培养，全都是朝着增长这个方向去思考。
找到了方向之后就是做正确的决策了。这个里面有没有运气的成分呢？肯定有。时也，命也。
所以高层特别难当。我自己服务过一家上市企业，他们高层跟我吐槽在前面十年里无论怎么样努力企业的市值也就那个样，后来趁着一股东风噌一下股价暴涨，他说他自己就四个字“一如既往”。但是，有时候无论怎么努力也无济于事，有时候只是运气好，就赚了大钱。形势比人强。
第六题：高层是通过努力就一定能争取到并且长久地做下去吗？
我们这里没有厚黑学，但是在企业的高层这个位置上，站队和关系是特别的重要。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有派别。高层特别要讲究关系。
因为只有长时间的合作，才有默契才会有信任。
张三在公司待了15年绩效和能力也就那个样，李四来公司3年业绩有目共睹。各种专业能力各方面的素质都远胜于张三，为什么张三是高管而李四还不是？
因为张三上面的那个人更信任张三，他要观察李四很长的时间，才能积累起接近于他对张三的信任。
现实中，我们怎么办呢？两个选择：你要么熬、要么跳。
有很多的企业的高管其实是在公司熬出来，还有很多企业的高管是从别的地方跳过来的。他跳之前其实是个中层。
所以你看，我们都是被一系列的选择所塑造的，熬是一种选择，跳也是选择。
到了准高层的时候你就会发现，熬，是一个特别重要的功力。它需要你有足够的耐心，要沉得住气，不能技战术动作变形，也不能急功近利。
但是跳槽的机会往往也是从天而降的，甚至你自己心里都没有想过要走，但偏偏机会来了，这个时候你就会发现你需要做一个决定，而这个决定可能会影响你未来很长一段时间的职业生涯。
当这个机会来临的时候，当你细细解读的时候，你就会明白，你此前所有的努力，都在为这一刻做准备而已。
