- 你如何理解华为的“熵减”理论？
- 组织由人构成，如何激活人的激情？
- 人性的善与负，该如何面对和利用？
华为是一家特别强调流程和体系的公司，是国内最早使用IPD、BLM等先进体系的大型公司，为什么任正非还是要强调在“战略方向大致正确”的前提下，激活“组织充满活力”？
为什么是大致的正确而不是绝对的正确？
为什么要把组织活力与战略方向相提并论？
一、组织驱动力是解决战略执行的唯一变量
组织由人构成，每个人的驱动力总和就是组织的驱动力总值，那么人为什么会被驱动？人在组织中的驱动由前期的价值导向决定方向，过程的价值创造决定结果，终端的价值评估和价值分配决定未来的意愿。
1.价值导向——在哪个市场、为什么客户、创造什么价值、价值的大小如何
①客户是谁、在哪个市场
定位的第一步就是市场，就是该市场的细分客户群体。就是我们为谁创造价值，我们才能从谁那里赚到足够的钱。
② 创造了什么价值
很多企业一讲战略就是经济指标、KPI导向。其实一讲战略就应该说我们创造了什么价值，以什么样的客户为中心，客户有什么痛点、痒点、爽点，我帮助他们解决了哪一点？！不然他们为什么要付钱给我们呢？
③长期价值的土壤是否肥沃
产品力很重要，更重要的是市场的可持续性。
现金流很重要，更重要的是长期的市场储备。
当年收入：目前的业绩直接反馈为当年的营收、毛利润、净利润。团队越能打单子，企业的利润就越高，员工就是能者多劳、多劳多得。
预期收入：说得难听一点，大多数的员工基本上只看1、2年，更有甚至中层干部也只看
1、2个季度，但是老板们不能这么短视。我对市场是培育还是收割的态度，过了今年来年还有没有收入？我能不能随着客户一起成长？客户能不能一直成长下去？
华为对于干部的要求是更关注预期收入，更关注市场的成长和扩张，不仅要关注当年收入，还要关注未来的持续发展。
2.价值评价——谁为什么客户创造了多少价值、如何创造价值、价值是否健康可持续
价值评价必须与过程的价值创造相结合，甚至依据过程对价值结果进行打分。
做过销售的人都知道，有时候我们没那么努力，结果却还相当不错，有时候我们拼尽全力，却依然拿不到应有的结果。
这个时候结合过程打分就很重要。很多企业都用KPI、OKR进行打分，但是唯结果论的结果就是“评价不公平”、“打分不客观”、“过程难兼顾”、“鼓励投机主义”。
结合过程打分并不是在没有获得良好结果的情况下，给过程表现优秀的人额外加分，那样只会鼓励干部们争取各种表面功夫，罔顾真实的经济结果。
结合过程打分是指：
1）结果是否由过程导致？还是由其他的变量促成？
2）相同的过程是否必然得到良好的结果？如是，这个结果非常优质。
3）团队是否在过程中尽全力，是否还有挖潜的空间？未来是否还能承担更大的责任？
4）如果过程良好结果却不好？分析过程进行改进，帮助团队在下一次过程中获得良好的结果
也就是：“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁”。
3.价值分配——给谁什么样的激励、起到什么样的影响、对谁起到什么样的刺激
精神文明和物质文明同样重要。激励手段要双管齐下、两头并进。
1）精神激励是长久、持续的作用，比一时的物质激励更重要。换句话说，不看重精神激励、只看重物质刺激的个人和团队，也不值得你长期投资。
2）先组织后个人。对于团队的评定和利益分配要大于、先于对个人的。
人都是自私的，如果某项事务的价值回报比另一项大，花同样的时间，前一个事务更受重视，那么大家就都去做前一件事，后面的事情就没人做了。
所以在团队层面先算清楚，比那种根据岗位贡献做清晰的价值计算要更重要。
3）先拿结果再算账。在过程中争吵不休，不如在结果上全力以赴。
价值分配的逻辑和规则要在事先讲清楚，给每个团队成员树立正确的规则观念，引导团队按照规则游戏，正确的价值观才有高效的团队。
二、自私的人性也有善的价值
自私并不是贬义词，自私是每个人都有的天性，正确地看到自私，会帮助我们在管理上提升效能，否认自私的存在，就是沙漠鸵鸟的自欺欺人。这不是管理的假设，这是基本的人性认知。
彼得德鲁克说，管理的任务是激发人的善意和潜能，使他们能够在工作中实现自己的价值。
一）自私有善意吗？
1、争取更大更好的结果，为自己升职加薪。
民营企业的人才流失非常大，很多人觉得自己的职业生涯有瓶颈，关键在于无法创造更大更好的结果，自己升职加薪无望，选择跳槽去达到目的。
想通过给企业创造更大的价值实现自己收入的提升，这是自私的善意之一。
2、学到了做到了岗位的基本知识和价值，想要通过换岗轮岗学到更多知识
员工的自我认知往往有限制，只能看到自己看得到的事务，往往对自己有更多的的预期。
3、如果部门领导被提拔了，跟多人都希望继任者是自己，得到更好的展示自我风采的机会，这也是善意，而不是办公室政治。
自私有充分的“善”的那一面，每个人都希望体现自己的价值，把能力和结果关联起来，把收入和结果关联起来，这其实符合组织的利益，这样的善需要被加以利用。
二）为什么这样的善意总是表现得有争议？
在善的自私的驱动下，人们的表现形式其实富有争议，看起来总是为了他自己，其实背后的价值我们没有充分挖掘：
1、我也想做管理者，那个位置我也想坐：启发他责权利的匹配，想坐高位没有错，有没有想好承担责任？
2、我还有很多的优势长处没有发挥，我希望能换个岗位：每个人都是这么想，但是团队的匹配是看在各自的岗位上做到最大化、最优化
3、未来升职加薪希望能有我一份：启发他结果是最有说服力的凭证
三）充分利用自私天性中的“善”的力量
简单说，就是不要内卷，要向外卷，扩张、增长、获利。
不要向内看，要引导员工向外看。
向内看，一个金字塔昂然矗立，每个组织都是越往上人越少，不可能是个倒金字塔型的组织结构。
只有向外看，才能获得自私天性被满足的机会。
例如华为、美的、小米。不断拓展企业的外部市场、不断扩张不断增长，给员工创造的机会就越多，因为给市场给客户创造了价值，市场回报的方式就是内部的机会，内部的资源进行分配，就是满足员工自私的善的机会。
企业和员工是利益一致的结合体，拿到市场的结果，企业不断增长、发展，员工就不断的有资源、满足自己的诉求。
所以，关键在于拿结果，拿到更多的商业结果
1、用员工听得懂的话告诉他们，要想升职加薪、要想学到更多的东西，就要不断增长、不断拿到优质的商业结果。
2、仅以结果论英雄。关注过程是为了拿到更好的结果，而不是凭过程给人打分。
3、结果充满不确定性，过程充满挑战性，用规则办事，用流程管理企业，每个人都在不确定中寻找确定的答案。
4、规则不是用来约束人的，恰恰相反，规则是用来保护激情、保护员工的。没有规则的团队是丛林主义，我们不鼓励极端竞争，更不会被短期利益蒙蔽，我们提倡企业的伦理。
比如华为：
- 2000年左右，华为在国内市场已经取得了一定的成就，但为了实现更大的发展，公司决定将目光投向国际市场。当时，华为面临着国内市场竞争加剧和国际市场的巨大潜力，需要迅速扩大海外市场，提升国际竞争力。——这就是企业看到增长和扩张的机会
- 华为在深圳体育广场举办的“万人大会”，目的是动员和鼓舞全体员工，特别是那些有意向或有能力参与海外市场的员工，积极投入到国际市场的开拓中去。任正非希望通过这次大会，传达公司的战略意图，激发员工的斗志和信心。——这就是价值的导向
- 很多人第二天就拿上行李奔赴全球的战场。——这就是相信公司的价值分配机制
- 为什么？因为华为对于海外市场的岗位加薪了，从50万加到100万，最艰苦的地方加到150万。
- 不仅仅如此。华为后续宣布：“未来所有的干部都从去过海外的人里面提拔”。这就是个非常硬核的规则，一下子把员工的意愿激活了，因为善的那一面，被充分调动起来了。
三、人性中负向的内容如何解决？
1.有哪些负能量爆棚的人性？
好逸恶劳、拉帮结派、贪得无厌、躺平摆烂。
企业最怕的就是取得一些成功之后，干部身上人性中的负向因素被激发。
2.用灵活的机制和严格的执行解决负向的人性造成的问题
企业始终要摆脱“人治”的方式，谈话、处罚、洗脑，这些通过个人对个人的管理法则，最终要让位给制度、流程、规则、方法论。
人性中的负向因素不是靠几次谈话、耳提面命、指天发誓就能解决了的，因为这是天性中的因素，光靠个人的思想改变无法彻底根除、
1）充分的轮岗制度
如何解决腐败、山头问题？有个方式是轮岗机制。
无论是华为还是阿里，都特别设定了制度，对一定层级以上的干部进行轮岗。既能防止出现拉帮结派的团队氛围，防止高级干部养私人军队，出现“听调不听宣”的情况，又能有效防止腐败、腐化。
有的公司认为，一个干部从低层级逐渐成长，最好不要离开业务条线，就是从销售，做到销售主管，再到销售总监，最终成为销售副总。但其实这样的干部限制性非常强，格局不大，ego还也别大，一定程度之后，会变成组织发展最大的障碍。
华为特别注重高级干部的格局培养。轮岗 就是开视野、学新知识的好机会。
轮岗的另一个机制就是能暴露原先被遮蔽的甚至从来看不到的问题。新的干部来到老的团队，如果想证明自己的价值，势必要挖掘原先没有被发现的问题，亲自解决这些问题，以体现自己的能力。
2）干部要能上能下
华为在末位淘汰机制上的优势是只针对干部，不针对一线员工。阿里是干部员工都面临绩效考核，理论上干部也会末位淘汰，但是执行得并不严格。
团队出现躺平、偷懒、 不思进取的现象，问题都在管理者这里，不在于员工。
华为的做法是，如果出现这样的情况并导致业绩停止增长，那么干部会被淘汰，不是解雇，而是降薪降职。
很多人对华为的“干部能上能下”有误会，这个“下”，不是解雇，解雇了不是送给竞争对手打自己吗？这个下是从目前的职务职级上下来，以后做好了，还能在上去。
有个华为出来的朋友告诉我，在一定层级以上，干部们几乎都有面临被“下来”的风险，甚至内部有人说没有别下来的干部不算真正的干部。
此言夸张了。但其制度已经演变成企业文化的一部分，可想而知在实际运用中的程度。
要想解决人性中的负向，要想利用人性中的善，企业最终会通过建设制度流程、规则管理，以及文化的体系，进而在人的深层假设中，通过建设集体无意识的内容，解决这些问题。
