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企业的经营要讲究节奏。春节后从2月份就要打开2025的节奏，很多企业已经完成了开门红，大部分的公司都已制定好了2025年度的战略。
落实战略，首先要看清战略的“格局”。
一、战略落地执行的格局
1、战略不是企业经营中的最高层级，更不是底层逻辑。
最高级的是使命、愿景、价值观组成的企业文化，它既深刻又长远。
任正非曾经对华为的高级干部说：
没有正确的假设，就没有正确的方向；进而就没有正确的思想、没有正确的理论；最后就不会有正确的战略。
所谓企业文化，就是对未来可能发生、应该成为的深层假设：
使命是对未来的判断，我们公司应该为客户创造什么价值？
愿景是对自己的设想，我们公司成功的时候，看上去是什么样子？
价值观是判断标准，我们坚持什么、我们反对什么？
这一切都尚未发生、也未必一定会实现。
尤其是价值观，我自己曾服务于以“客户第一”为价值观的公司，但是也见过很多非常优质的企业，信奉的是“股东第一”，这样的价值观完全不影响其成为行业的佼佼者。
这些都是假设。你信，就对了，你不信，怎么都不对。
但战略不是。战略落地不是信不信的问题。
战略的落地塑造了企业真实的样子。
彼得·德鲁克说过，一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
这里说的任务、目标，就是战略。
所以，战略并不是最高端的，它服从于企业文化的指引，战略也不仅仅是执行，它定义了我们的企业。
德鲁克
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
2、战略的落地要考虑6个要素
1）核心能力：决定了战略是否能够落地，有时候需要通过并购、兼并、采购去补充核心能力。
有家燃油车主机厂，为了赶上新能源车的潮流，决定自主研发三电系统，尤其是其各个事业部都各自招募研发车机系统的团队。
其实这个核心能力非常难以培养，最好的方式是收购先行出发的团队，尽管可能不成熟，其次的方法是外包给类似华为的先进公司，可惜会被斥为“出卖了灵魂”，最不可取的就是自建研发团队。
因为时间窗口太短了，“别人做得、我当然做得”，但是你要用多少年呢？
2）资本：无论是大公司还是小公司，在2025年要格外注意现金流的变化。
现金流不等于资本，但是在2025年没有现金流就没有一切。
企业必须要求每月、每周、每天都有现金进账。
同样的，还要思考现金流是正向的还是负向。
收入大于支出的时候，现金流是正向的；支出大于收入的时候，现金流都是负向。
有家江苏地区的公司，采用地推的方式在前2年获得了迅猛的增长，因此形成了路径依赖，从1千多人扩增到5千多人，且一年内招募2千人，一年内又离职2千人。
我跟老板算了一笔账，每招募一个人会花掉多少招募费用、培养一个人又会花掉多少脱岗培训费用以及等待出业绩期间的薪资成本，最后发现，这种野蛮生长的方式表面看似乎每招一个人都会带来地推的业绩，其实同时消耗了大量的成本。
最终结论是，招募新人的业绩必须在一个月内达到一定额度、三个月内达到更高的度，否则招一个亏一个，全是负向现金流。
老板决定停止招募，划出及格线，线下的人全部清退。
高竞
GaoJing
没有资本，就没有继续留在牌桌上的资格。
3）人力资源：有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。然而有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。应该在每年战略制定之后，全面调整组织架构，以适应新的战略规划。
调架构是为了让尖刀更尖锐。
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
4）资产：请仔细盘点公司的资产，有多少能变现？有多少产生了实际的价值？有多少资产没有流通的能力？有多少身价背后都是负债在支撑？
5）组织文化：华为对组织文化的理念相当务实——战略方向大致正确，组织充满活力，是企业持续发展的关键。企业最需要提倡的文化是执行力文化：
6）品牌：不能再做隐形冠军的梦了，这条路有可能越走越窄。这是一个注意力过度分散的时代。即便是to B业务的公司，也要注重品牌建设。
我服务的一家公司是做农业器械的，他们的品牌建设就是通过微信视频号传播。因为平台的算法相对较为准确，早期的引导非常精准，就会精确地推向潜在客群。
行业内相关的用户点赞点推荐的次数越来越多，形成了雪球效应。在如此专业的垂类to B的行业里面，他们的视频因此得到了不少的有效线索，销售产品的速率也在增强。
别说品牌是长期的事。目前的渠道和方法实在太多，跟种树一样，最好是十年前，其次是现在。
总结：
在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。
二、战略落地的闭环
化繁为简三句话：
①能不能执行的关键在于：将目标转化为可衡量、可执行的行动步骤。
你不能衡量它，就不能管理它。
②有了目标还要有计划：计划必须有“Who do what by when”，即“谁在什么时间之前做什么”。
三要素齐备才及格。
③执行的过程必须不断被考核：当计划转为行动，需要不断通过反馈机制进行跟踪与考核。
“如果强调什么，你就考核什么；你不考核，就等于不重视。”
亨利·明茨伯格
战略不是规划出来的，而是在企业的行动中逐渐涌现出来的，是一种模式和策略的组合。
1、你的战略一定要能够激发组织的能量。也就是说，这个目标既不能太高，让人失去斗志，也不能太低，让人躺平就能实现。同时在战略里要有明确的战略路径和方法，但是不是一定要把策略全部写出来呢？明茨伯格说过，在行动中逐渐涌现出来。
2、集体行动要抓关键指标、关键战役、关键人物。
3、战略复盘并不是年中、年底才能做的
关键战役打完就要开始做复盘，跟时间没关系。每一次复盘都会带来必然的调整，这正应了刚才的那句话，行动中逐渐涌现出来。
深圳当地有一家企业服务的公司，规模很小，只有200人不到。他们养成了复盘的习惯，几乎每一次重大活动之后都要做复盘，确定每个月每个一级部门都要做复盘。
他们的员工跟我吐槽，有时真的觉得很无聊，简直没有任何东西可以去“复”，但是一旦坐下来把目标晒出来，把过程回忆起来，就发现，还是有很多地方没做好、没做到位。
这家公司是一个非常细分领域最领先的企业 ，营业额不到1.2个亿，利润率很高。
我请教老板，这么细分的领域，还是个TO B的服务业，为什么能做得那么好？
老板说，没得抄作业，只能卷自己，不管这个月做得好不好，都要从过程中学习反思。持续十年不间断地复盘，终于把自己养成了没有同档次竞争对手的样子。
4、共同看见，到底要看见什么：
在执行落地的过程当中，经验总结是随时都可以干的，根因分析是遇到问题需要做的，改进计划是阶段性就要完成的。
所以每一次的共同看见产出的都是新的认知。 最终把碎片化的信息变成了系统的、组织的知识。
1、常有老板、高管问我：高老师，我该用什么模型筛选人才？
真正的模型在你心里。我先问你两个问题：
站在时间长河的岸边，
面向过去：如果时光倒流，你从头开始组建团队。现有的团队成员，你愿意再次雇用的比例是多少？他们是谁？
面向未来：为了实现未来的战略，对于现有人才队伍的支撑度和匹配度，你愿意打多少分？满分是10分。
这些问题的答案，就是人才筛选模型的基础。
2、要想战略落地，“谁来做”比“做什么”和“怎么做”更重要！
选对人要看他的三个力：
同心力：决定愿不愿跟你一起走
胜任力：决定现在能不能走得好
进化力：决定未来能不能走对路
还要看他是不是在六个维度上符合要求：
人才充足率是领先指标，要前导先行；人均效益是滞后指标，是结果产出。
“人才充足率”有不同的计算方式：
高竞
GaoJing
a、一年内准备就绪的接班人➗管理人员总人数=￥%
b、高绩效人才数量➗全公司人数=￥%
c、高潜人才数量➗全公司人数=￥%
d、战略性岗位上A类人才所占比例=￥%
在使用这2个指标时请注意：
1）是人才充足率，不是员工数量充足率；
2）如果人才充足率是指1年内可以继任的后备人才占比，那么这个指标过高，短期内人效会变低，长期或许反而会变高；
4）人才充足率指标降低，则将来无人可用。
人效指标也有两面性：
1）过度看重人均效益指标，会导致公司在短期内过度减员；
2）人均效益提升的基础是有效增长，片面强调人效，容易减少人才储备；
3）过低的人均效益意味着你雇了太多不该雇的人。或者战略本身有问题。
使用这2个指标，可以帮助你看清楚目前的战略人才储备状况，你对2025年战略是否能落地、以什么样的程度落地，也基本上心里有了概念。
接下来，缺什么补什么，人才不够，就从外面挖掘、内部培养。
写在最后：
从这20多天来看，2025年的开头不算差。
很多公司对战略落地既有信心，又很焦虑。
希望你找到合适的人、用合理的闭环落实战略，
过程中不断涌现！顺利到达彼岸！
而不是——
在浦东机场等待一艘轮船。
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