企业降本增效，就是要剔除“优先躺平”的高管

高竞：

我2003年加入阿里，2014年离职，在阿里做到了总监M4这个级别。

目前我在做企业咨询项目，其中跟人效相关的部分是数字化转型。

先问大家一个问题：数字化转型，解决的是效率问题，还是能力问题？

在我看来，数字化转型确实极大地提升了效率，但更重要的是能力的提升。

举个例子，增加马匹数量能提高马车效率，但边际效益会递减，40匹马拉的车不一定比4匹马快。如果要更快，就要用汽车，汽车相对于马车不只是效率提升，而是能力的变化。

所以企业降本增效，如果不做数字化转型，而是搞996压榨员工，就无法从能力的根本上解决问题。

章新波：

现在企业要降本增效，员工要钱多事少离家近，劳资双方看上去有很大的矛盾。

以您的视角来看，中高层管理者能用什么样的手段调和这种对立的局面呢？

高竞：

管理者跟员工讲道理是必需的，但应该放在第二步。

第一步是科学地给钱。

中高层管理者要先通过绩效和薪酬改革赢得信任。先把绩效管理做好，再用薪酬去证明你的绩效管理是充满善意的，是帮助员工提升技能，提升完技能之后他能赚得更多。这样员工才愿意相信你讲的话。

管理者要打破大锅饭，不要做好做坏都一样。特别优秀的员工一定要奖励；做不好的员工，在辅导之后如果还是不能达标，要早点请他走人。

让那些愿意勤勤恳恳付出劳动的员工，拿得到结果的员工，吃得越来越饱，把他们养得越来越肥，让其他人看到他们心生向往，从而形成良性竞争。

管理者要敢于给优秀员工分配更多利益，激励员工从单一技能向多技能发展，成为T型、π型甚至H型人才。

对员工个人而言这是自我增值。对企业来说，这样的人才能把先进的生产力引进来，让他们成为企业转型的前锋，带动组织的效率提升。

章新波：

刚才高老师讲到了H型人才，就是在两个领域内都有很深的专业能力，并且能够融会贯通的人才。

之前Gartner有一份报告，说未来10年大量员工会成为互联增强型员工（Augmented-Connected Workforce，简称ACWF），不管是体力工作者还是知识工作者，每个人身上都可以挂着AI或者机器人，辅助你完成工作，员工会成为碳基人和硅基结合的一个劳动者。

这就很符合H型员工的特性。

如果这真的是大势所趋，那么管理者一定要利用好这样的趋势。

高竞：

AI应该会像互联网一样大量进入组织，而且会比互联网产生的影响更大。

我作为一个知识类劳动者，我感受到AI会养成一个人追问的习惯。跟AI互动的过程中，你会找到很多自己原先思考不到的问题。

运用在企业中，AI会帮助企业的生产能力得到断代式的成长，就是说同一个行业里用AI的企业回头看自己的同行，发现他跟自己隔了整整一代。

去年我参观上海宝钢（现在叫宝武钢）的冷轧车间，就看到了传说的“黑灯工厂”，那个车间大概有五六层楼、几个足球场那么大，所有的设备都在自动运转，车间里从头走到尾，没有看到工人。这个车间所有的活人，就是我们五六个去参观的人。理论上如果我们这些人不去参观，整个车间都是黑的，全是电脑操作。

员工在哪里呢？员工就4-5个人待在控制室里面，一天三班倒，只需要不到12个人，这才叫降本增效。

所以真正的效从哪里来？

是从能力上面来，这就是数字化和AI带来的能力。

高竞：

由于AI含着金汤匙出生，所以它应该会走一条跟互联网相反的道路，应该是先从头部公司开始应用（电子商务是先从底部的公司开始的）。

首先，AI不可能只是软件，否则它跟“人机料法环”这些生产环境就会数据脱钩。

其次一旦涉及硬件，由于设备很贵，一定是头部厂家先开始应用，等数字化的厂家赚到钱了，硬件和软件的成本降下来，中小企业的生产中才会慢慢应用。

其实AI不会导致工作岗位的缩减，只会干掉人类低级的工作。然后随着机器越来越聪明，成本越来越低，它会一点点往上升，不断蚕食更高级的工作。

这时因为低级任务被成本更低的机器取代，企业主投资意愿提升，更多高级的岗位被创造出来，所以人类的工作会横向展开。

章新波：

我非常赞同，而且最终一定是双赢的局面。

比如一个车间或门店过去需要20人，现在只需10人就能达到同样的效率。这样，企业可以开设更多门店，用工总数量反而增加，因为效率提升了。然而，如果仍然保持20人的配置，企业可能无法扩展经营，甚至会缩减门店数量。

随着AI技术的进步，未来可能会实现4天工作制，整体社会效能提高，劳动生产率提升，人们将有更多时间享受生活。技术进步真正让人们的生活更加美好。

章新波：

AI介入之后，员工和管理者的关系也发生了微妙的变化。过去有些管理者是利用信息不对称，他作为中间方上传下达，牢牢卡住了信息资源，形成了职位的壁垒。

现在有AI，你发现员工懂得比你更多，他们可以快速判断整个事务的状况，这就对管理者提出了新的要求。

高竞：

随着AI加速信息流通，使信息变得过于透明甚至反向不透明，未来企业管理者将面临巨大的挑战。

传统的科层制管理方式已经是旧时代的印迹，例如泰勒的管理理念是防止员工偷懒，最大化压榨个人价值。而现代的管理，如丰田的集思广益，每个人都可以喊停生产线。

管理者如果不想被淘汰，首先要在心态上认同年轻人掌握更多知识，信息吸收能力更强。

未来的中高层管理者需要回归以人为本的管理，视人为人。对待员工讲究真心换真情，把员工当人看，真正激发他们的善意。

其次，未来管理者需要确定自己的价值，否则将被极度压缩。

因为未来的组织将像水一样，比如传统制造业纷纷引入电商部门、数字化部门和AI等新技术改善人机料法环。原有的组织架构将成为阻碍，不得不动业务流程和中高层管理层，不换思想就换人。

章新波：

降本增效裁员重心从基层转向中高层，高层怎么办呢？

高竞：

假设有一盆花，气候好的时候它枝繁叶茂，现在气候不好了，受到病虫害的侵扰了，为了让花能活下来，你说是把花里面的土壤倒掉呢，还是把败坏的叶子和花朵摘掉呢？我想大家都明白。

所以你说高层怎么办？

自寻出路。

我服务了很多企业，私下跟企业的老板做一些交流，我就问“那个所谓的高管突然走了，明天你的公司会挂吗？”

其实不会挂的。

再说企业过去几年没赚到钱，创新业务做不好，基本盘也在逐渐下滑，这是基层员工造成的吗？往往是高管造成的，而高层的成本又特别的贵。

所以不能甩锅给一线的员工，裁员只裁基层。有时把一两个高管挪了之后，公司不但没有遭受什么灭顶之灾，反而有可能显现出来一些新的活力。

而且我发现很多企业的高管享有“优先躺平权”，率先员工躺平，因为监督高管的人极少。这对公司的危害非常大，所以降本增效是要把企业里这种躺平的高管剔出来扔掉。

章新波：

很多时候企业里大量的问题是人的问题，再聚焦一点就是管理者的问题。

我特别推崇高管的一种能力，就是认错能力。通过认错能力，大概率能判断这人当下的认知、状态以及拼搏精神处于什么样的时期。

因为没认错能力的高管对组织伤害巨大，再加上高老师刚讲的，要是个躺平的高管还没认错能力，那就完了，他会制造更多事来掩盖自己的躺平。

高竞：

回到刚才的问题，未来的管理者怎么办？

彼得·德鲁克说，管理是科学和艺术的结合，最终会越用越熟，变成一门手艺。

我认为正心很重要，然后就是把管理这门手艺磨炼好，并且把AI当成磨炼手艺的一个辅助的工具。

高竞：

降本增效的浪潮其实是正确的，过去企业狂奔的时间太长了，现在需要回归理性。挺过这个阶段，我认为中国的生产力可能有根本的迭代。

从制造业到服务业，对于人工智能和数字化的应用，可能会再上一个台阶，在先进性上会是全球独树一帜的。

关键在于每个企业都得活到黎明。

章新波：

这个我有例证。

今天我某个制造业的群里，一些新能源车制造业的创业者分享他们的感受，说最近这几年中国新能源车和整个产业链都在内卷，卷完之后，带来的局面是什么？

是目前在新能源车这个领域内，中国企业在产品、质量、效益和管理水平等方面，与德国、日本相比都是处于领先的位置。

内卷看上去是一场悲剧，是社会的浪费，但对于留在牌桌上的公司而言，他们的能力水平大大提高，在国际市场上也更具有竞争力。

高竞：

活下来，我觉得春天会来的。

虽然2025年应该不会很乐观，但我觉得有一个触底反弹。

都被折磨了4年了，还能怎么样？我觉得大家都会适应起来。

中国人一旦触底反弹，能量是很惊人的。

章新波：

最近我在接触各行各业的人，几乎所有人都在谈“聚焦”这个词。

其实过去我们口头也喊聚焦，但那都是假的，企业老板和管理者都在搞多元化，想把规模搞大。但现在几乎所有管理者都认真地研究“聚焦”，改变自己的组织，提升自己的内核。

聚焦之后，再加上我们拼搏的精神，肯定能够爆发出巨大的潜力和能量来。

高竞：

是的，所以我感觉到2025年会有一个很大的机会点。

首先是经济环境不会再差到什么程度去。其次，人们的信心已经开始恢复了，这种信心不是说我有多乐观，而且我已经在谷底了，往哪一个方向走都是在往上走，无论怎么走都是在走上坡路。

企业家的信心恢复很重要，等到企业家都恢复了，他会慢慢地传递到一线的员工，最后会传递到消费者，我认为这将是一个趋势。