• 制定战略和拆解战略，哪个更重要？
• 战略规划和具体执行的辩证关系是什么？
• 到底有没有“不折不扣”地被执行的战略？

在本文动笔之际，特朗普终于有惊无险地赢得了美国大选，第二次当选美国总统，所以这篇文章也在讲如何在动荡变化的环境中落实一个“胜利”的战略。

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制定一个稳赢的战略，还是在执行战略中获胜？

马老师说过，宁愿要“三流的战略、一流的执行”，也不要“一流的战略、三流的执行”。为什么？

一、没有被执行好的“好战略”，等于没有战略

很多老板、企业家、高管把精力都放在坐在办公室苦思冥想战略、坐在会议室高谈阔论战略，力求一张蓝图画到底，却不花精力监督战略的执行，更别说亲自执行战略。

其实战略的执行要比制定难得多。

为什么在同一个行业中有卓越的企业也有平庸的公司？

吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中揭示了二者的区别：

卓越的企业通常具有强烈的纪律文化，员工们能够自律地执行既定的战略和计划；平庸的公司往往是因为在战略和执行上的脱节，导致一步步滑向失败。

有时，战略的内容简单粗暴，简化为一组经济指标；

有时，战略代表着企业的关注点，它强调资源的投入；

有时，战略又决定了企业参与竞争的方式，实践目标的路径。

战略内容的侧重点不同，就决定了战略执行的过程曲折又充满变数，也决定了管理者要花费大量的精力和时间帮助团队落实高高在上的战略。说起来容易做起来难，执行比战略重要得多。

我观察过很多企业的战略制定和执行过程，可以简单概括成一个观点：

凡是制定战略之后不花时间精力资源做落实的，基本上就是战略偷懒，企业主有强烈的托付心态，以为制定了一个完美的战略，自然就会有一个接近理想的结果。

尤其是近些年来流行的“定位理论”，认为找准一个巧妙的定位就可以保证稳赢，其实都是借助了老板们的投机心理在贩卖一些过时的战略理论，在这VUCA的年代，你还相信有个定位就能打开市场吗？

我请教过很多年营业收入在10亿以上的企业家，究竟执行战略更难还是制定一个完美的战略更难？

有趣的是，他们都认为执行更难，但是，他们不认为完美的战略有多难，因为——他们从来没有制定过完美的战略！

二、2025年的战略思维是什么？

为什么特地要提2025年的战略？因为那是川普二次执政的第一年。这个世界注定了充满动荡和变化，甚至远胜我们的预期。

一、天下武功唯快不破

相对于五看三定的格式化、SWOT理论的一板一眼、MECE方法论的“格物致知”，我更相信企业家的直觉，高管团队的思路涌现（emergence，形容从复杂系统中自然产生或出现的模式、结构或行为，这些模式、结构或行为并不是由单个元素直接控制的，而是多个元素相互作用的结果），和一线团队听到的“炮火声”。

不是说市场调查不重要，问题你企业天天都存在于市场中啊，为什么还要刻意为了战略做调研？

好的战略是熬出来的，不是想出来、调查出来的。

• 没有客户之声就不敢做决策吗？
• 没有详实的数据就不敢做规划吗？
• 没有最新的竞品情报就不能做产品迭代吗？

从来就没有“足够”的数据可以做战略，而战略也从来都不是“做”出来的，而是熬出来的。战略是一个过程，是从制定计划到执行方案最后拿到结果的过程，战略是一场马拉松，不是百米冲刺那一声发号令的枪响。

方向对了，就不必怕路远。

在这个时代，战略的制定可以走“快速生成、及时调整”的路数。充分依赖企业家的直觉，高管的思路涌现，结合一线的市场反馈。这样的战略制定快、准、轻，执行起来踏实、让团队觉得踏实、迭代优化真实，更容易达成共识。

二、还是有“以不变应万变”的成分

这里分析的不是一成不变的内容，而是这些模块要保持长期的关注投入，并和经营战略一起迭代。之所以说不变应万变，是指，无论环境怎么变化，企业在这四个领域的专注度不能变，制定的目标不能放弃，坚持长期主义，坚持初心。

卓越的企业都早早把人才战略放到与经营战略相同重要的位置。

无论是雷军的对周受资的重视，还是云计算公司对人才的抢夺，都告诉我们一个道理：“成功的企业都是在对的时间、找到对的人、把事情做对！”

比如传统公司开辟全域营销，都需要既懂行业知识又能执行数字化营销策略的人才，这样的人我们称之为“H型人才”。这样的人哪里有？非常稀少！很多企业就只能从内部转岗，慢慢培养，外面招的人都死贵，还不一定懂自己的行业知识。

再如中小型企业面临着非常艰难的招聘环境，985、211的应届生有很大一部分追求考研考编考公，或者被各种大厂瓜分干净，如何制定自己的人才战略，保障后续企业发展的人才供给，现在就要有先进的思路去发展。

三、哪些变量应该随着战略不断调整？

这里主要是战略的配套机制。

激励机制中最重要的2个变量就是用配套战略的考核机制来分配钱。

科学分钱，极少数骨干还要科学分股权，才能保障不让雷锋吃亏，不让英雄落泪。

在过程中激发员工的激情，保持团队的斗志，在结果上保证高价值贡献的人获得高收益，这点大多数老板们都理解，执行到不到位，直接关乎战略的执行是否到位。

但是 还有一点老板们可能并没有重视，就是，英雄得到了鲜花和奖金，但是不合格的人员有没有及时得到汰换？

战略执行得好，获得奖赏是应该的，但是执行不好的人有没有请他走？直接关系到接下来的战略实现是否会打折扣！！！

提几点建议：

建议有心有力的公司创建自己的“公司土话”，就是只有自己人听得懂，能理解，公司以外的人完全不知道含义的“土话”。比如新荣记的“鸡肉可以冷冻、鱼肉可以冷冻，思想不可以冷冻”，说得是创新和思维开放。这句话除了餐饮行业真的不适用其他行业，但是，自己人一听就明白。

建议用数字化的方式检视企业内部各个部门的协同。目前技术上已经可以做到。以前我们说某某2个部门交流有问题，某某团队协同度不够，都是主观上的意愿判断，现在用数字化的方式已经可以还原部分真相，其结果往往让老板大吃一惊。战略执行不到位，往往是一个非常奇葩的沟通上的原因导致的。

为什么去年这么做能成功，今年的条件完全一样换了个人而已为什么就出这么多错漏？为什么某人走了之后这件事就几乎落不下去？为什么总是不同的人重复犯同样的错误？

因为知识没有传承，因为团队一直在执行，却没有被赋能。养成复盘的习惯，成也要复盘，败也要复盘。复盘一次，成长一次。不要赢得侥幸，输得莫名其妙。

给高管请教练，用第三方的视角弯道超车。请到有经验有想法的教练，帮助企业少走弯路多走最佳实践的捷径。

给老板请外脑，有时简简单单的几句话，就能想明白很多事情。既要相信企业家的直觉，也要学习别人家的经验。

做知识沉淀，小到面试题库的收集，达到产品研发市场推广的经验，每一个关键动作是怎么来的、如何执行的、遇到的问题如何克服的，产供研销人才法各个条线都要做知识的沉淀总结，形成文档，内部分享，直至“个人知识组织化、隐性知识显性化”。

如何把战略的规划和执行结合起来？

如何把组织的建设与战略的落实有机结合？

这张图叫“一颗心、一张图、一场仗”。

限于篇幅来不及展开，简单说说核心要义。

1、公司战略的落地，需要四个场域的共同构建，一颗心是使命愿景的坚持，创造客户价值的坚守。

业务场负责打仗，在不同的阶段有不同的侧重。

组织场负责组织建设，在配合业务场打仗的同时，赋能和保障。

文化场是在过程中共建组织的文化，不是宣贯，而是言行一致的建设。

2、公司战略的执行有四个阶段，第一个阶段是制定和共识的做法。第二个阶段就是打仗、打仗、打仗，但是又有组织场的不断赋能。第三个阶段是给员工反馈而不是给老板反馈，保证不让英雄落泪。第四个阶段是下一年战略生成的前提，就是所谓的直觉、涌现、一线的反馈，要在这里做集中酝酿、化学反应。

最后，特朗普再次上台会对世界、对中国的企业产生什么影响？

2025年的经济环境变化会有哪些利弊？

请企业家们站在这个历史的重大时刻 ，制定2025年的战略吧！

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