2025能活下去的公司，都必须有生存秘籍

文摘 2024-10-25 19:00 浙江

企业发展有自己的规律，每家企业都逃不脱自己的生命周期，每个企业的老板和高管，也都有自己的“宿命”。穿越经济周期、延长生命周期的方式是不断迭代发展的组织和流程，以及人才的发展和团队的成长，打破“宿命”才能续命，尤其在这个不断变化的时代。

一、企业的发展周期

1.企业成功的公式

和人类一样，企业也是有机的生命体。要想能发展好，除了要有正确的战略，还必须有组织的能力，类似人体内的能量，来做配称。

2.管理者的“宿命”

宿命一：永远要面对不确定性

企业和人一样，在生命的不同阶段要面临不同的问题，永远都在变化的环境，永远都在变化的不确定性，这里考量的就是企业的组织能力。

管理者面对不确定性时候的“定力”和学习能力，就决定了宿命论是否能被打破的关键。

宿命二：管理是一门手艺，不是科学

彼得德鲁克认为管理介于艺术和科学之间，更像是一门手艺，这也就意味着管理者需要不断的精进自己的“管理艺术”以使得适应时代的变迁和环境的变化。

思考三：管理者天然肩负使命和愿景

一个好的管理者，不是阻止问题的出现，也不仅仅是解决出现的问题，好的管理者甚至要创造良性的“问题”，比如，我们的使命是什么？仅仅是赚到钱吗？那可能无法持续。

所以优秀的管理者、老板一定要解决企业的使命何在、愿景何如的问题，这是一般的员工无法想象的高度。

一个好的管理者，不是阻止问题的出现，也不仅仅是解决出现的问题，好的管理者甚至要创造良性的“问题”

二、企业发展的生命周期

1.企业生命周期理论

纵观改开40多年来中国民营企业的发展历程，我们总结出企业发展的阶梯论：

① 生存阶段

生存阶段就好比一个人类的婴童期。创始人有个好的创意和想法就开始付之行动，打造产品和服务，草创的公司就成立了，这个时候的公司必须以产品为导向而不是销售，凡是靠人际关系卖订单的公司，最终会因为人际关系而失去利润。

跑通商业模式依赖于好的产品，打开市场寄希望于创始人和高管亲自跑市场打单子，否则公司活不下去。

我曾经做过一次微咨询，一家37个人的科创型公司，老板跟我抱怨了团队内部的矛盾，足足讲了2个钟头，我在听完后就给他一个建议，让他和高管分别带着团队去跑市场见客户，在过程中把产品迭代好，顺带拿到订单。对于他的种种抱怨，我建议他暂时不必深究。

半年后，他非常高兴地告诉我，市场打开了，业绩增长了40%以上，至于曾经抱怨的内容，他已经记不清了，也没有再出现了。

对于生存阶段的公司，业绩治百病，一俊遮百丑。模式跑通赚到钱，比什么都重要。

② 百人阶段

这个阶段，企业所面临的较大风险就是“创始人陷阱”。因为在这个阶段，公司即创始人，创始人即公司，能协助创始人管理公司的人才并不多甚至就是没有。一旦创始人的决策失误或是管理不当，公司马上就会面临麻烦。

③ 千人阶段

营业额稳了、利润稳了、产品服务都稳了，各项机制流程都逐步健全的时候，企业如人正当青春，最大的风险是过早衰老。

因为在这个阶段，企业易出现各种内耗，内耗太多就会降低活力，创新力。千人规模的公司会引起更多的市场竞争，包括对于人才的竞争，失去活力和人才的公司会慢慢进入衰退期。

④万人阶段

最大的风险是组织失效，最大的成本的管理成本、劳动力成本。

最终万人公司的终局就是不赚钱还倒贴，高管和老板的困惑是，为谁辛苦为谁忙？

2.不同发展阶段，企业面临的关键问题

① 生存阶段——企业靠什么活下去

最大的挑战就是产品和服务好不好，能不能有净利润、是否能卖得出去？

所以，在生存阶段，企业面临的关键问题就是产品和服务的问题。

② 百人阶段——规模效应问题

复制很重要，我经常提醒老板们，做生意就是复制粘贴，你看前几年中国的SaaS很火，但是普遍活得都不好，订阅制的商业模式在中小企业跑通很难，大型企业又都普遍需要订制，不能一次复制后无限粘贴的生意都无法提现规模效应。

③ 千人阶段——增长与延展的问题

处于千人阶段的企业业绩都不错，也有一定的利润和市占率，这个时候逐步进入到平稳发展的状态。但是：

第一，企业的增速开始放缓，无论是营业额、市占率还是毛利率，都会随着管理规模的扩大而缩小，也就是越努力增幅越小。

第二，原有业务的延展很难，更不要说第二曲线。很多企业的成功来源于一次正确的洞察，注意，这句话的重点是“一次”，第二次就很难了。

④ 万人阶段——体系与机制问题

就像人类过了50岁就各种毛病不断出现，所谓壮年已过，垂垂老矣。

人体的机制和系统，会出现各种不协调，甚至心力都会逐渐衰退。

这个时候企业作为有机的生命体，最重要的体系与机制就是创新体系、文化体系、业务流程管理等三大体系。

如何孵化第二曲线？如何构建多元化业务结构？如何迭代组织治理的能力？

创新从来就不是氛围，创新需要灵感但是更需要组织的支撑和制度的保障；文化也不是挂在墙上给员工看挂在嘴上给客户听，文化是深信不疑的深层假设在组织治理层面的外显；业务流程的管理是用流程管理业务而不是用人肉管理流程。

3.关于“组织能量与战略的关系”

人的发展要想清楚何去何从，这是个人职业发展的战略，还要匹配上自己的学识和体力。企业的发展同理，战略选对了，还需要组织能量的配称。

我常看到很多文章讲到这个话题是四平八稳，把组织管理的方方面面都介绍一遍，其实是抓不住重点，尤其是组织和战略的关系究竟是什么，相关的组织文化方面的建设放在哪里起到什么作用。

企业面对发展阶段的问题，其解决问题的实力，就是组织能力。但是组织能力要拆开看：

1、价值观是用来护航的，它是用来做选择的。什么事情重要，什么标准是这个事情的尺度，由价值观来决定。

2、战略是用来领航的。它决定了方向、路径、里程碑，可能触碰的风险（暗礁）、沿途经过的风景（阶段性胜利）、最终具体的指标（经纬度定位）。

3、使命愿景同属企业文化的构成，它们是持续的动力，驱动着战舰向前开，也激励着战舰上的每一个人。注意，战略的生成来自“假设”。同样，假设也产生了使命和愿景。

4、最后是绩效管理，上面的内容高高在上务虚难务实，绩效管理是只务实不务虚。

搞清楚组织治理-组织能量与战略的配称关系，才能正确建设组织，发挥战略的优势。

三、现阶段的企业最需要发展的组织能力是什么？

活下去的能力。

1.如何增长是企业的常见问题

增长的问题解决了，不仅意味着能活下去，更意味着能活过整个经济周期，得到根本的成长。

在现阶段，企业经常出现的问题可归纳为以下几类：

规模扩张不起来，无论如何努力始终是这么大的盘子。

规模扩张之后，内部管理跟不上。

老板=企业，全靠一个人决策。

流程失控，不断建设流程，不断被流程拖累。

人才跟不上，干部梯队没有，就那么几个人累死累活，下面的长不起来。

2.具体策略：建体系、养人才、管绩效

1）文化是一个体系，它负责的心力的问题。

2）管理是一个体系，它负责把人才组织起来完成绩效。

3）这个过程就是战略实践的过程，把业务做起来达到经济指标。业务的高度是二者产生化学反应的烈度，业务的宽度是二者物理边界的宽度。

① 战略的体系

首先战略一定要先回答6个问题：

这6个问题包括了客户、市场、初心、模式、目标、路径、风险预判。

然后是战略构成的要素：

有些公司简单粗暴地把战略归并为一组指标，其实那是目标，是衡量是否达到的标尺，而真正的靠谱的战略还必须要回答路径、方法、里程碑、竞争力等问题，这才是一组有机的、有把握的战略。

再次，是战略落地的顺序，也是体系中非常重要的环节。

战略落地的顺序是：

1、战略生成；2、战略拆解；3、战略执行；4、战略复盘。（本文不赘述）

②、组织的体系

从战略到流程，再到架构，进而是职责分工，最后落实到岗位。

岗位是最细颗粒度的战略路径，组织架构设计是战略路径中承上启下的一个非常重要的环节。

这里要区分，是用流程管理业务，还是要管对流程。很多公司集中精力在后者，其实是本末倒置。

另外，组织架构设计也有误区。

比如：重控制VS重发展：很多公司架构设计的假设就是一定会失控，其实这是对的假设，但关键是既然要失控，为何要控制呢？与其假设失控，不如假设发展，用发展代替控制，用发展达到更好的控制。

比如：轻服务VS重流程：如果架构的设计以流程完整性为主，那不如砍掉流程，因为说得好像有了流程就有了发展似的。其实架构要为业务发展做服务，而且是重度的服务。

一个具体的例子：

某公司在各地分公司的管理上长期强调走各种流程，却发现少数分公司的管理者盗卖公司资产，明面上却走完了合理的流程，事后发现已经损失近百万。为什么一个强调管控的流程和架构缺导致了更大的资产流失呢？

因为流程是死的而人是活的，在活生生的人员面前，原先的架构和流程显然失去了控制的能力。

改变的方法也很简单，我建议他们在架构中设计一个飞行检查岗，把原先行政部的一个人调动到合规部做飞检，按照制度（而不是流程）做检查和训导（新增了流程），取消原先流程中的漏洞（减少了几个流程），就可以警戒怀有异心的分公司管理者，还能及时发现问题挽回损失（盗卖是持续点滴发生的，不是一夜之间完成的）。

架构设计原则：服务于业务，而不是管控住业务。用流程来管理，而不是管理好流程。

少做微观管理的设计，多做主要矛盾的处理。比如条线设计之外，可以考虑灵活的”委员会“和”项目组“，比如单设岗位要好于专设部门，岗位意味着职责，部门则暗示了利益。

架构最好能够复制，支撑业务快速发展，快速复制。尤其是小经济单元的业务单位。

架构设了要能撤，撤了要能再设，整个组织都要做好随时变动的心理准备，无他，拥抱变化尔。

③ 人才的体系

主要区分为5个大的板块，要求这5大板块要有：文档、数据、知识、办法、执行、结果、制度、操作流程。

五大板块分别是：

人才甄选：

通过不同的人才来源，区分渠道和平台，设计不同的招募、甄选、测试方式。

比如，很大的一个人才来源是内部的晋升和提拔，内部的人员发展，则需要我们针对内部人才的发展设计出一套方法。如世界著名的流程管理企业丹纳赫，成立35年股价上涨705倍，其重要的原因在于内部培养出连续三代优秀的CEO，而且是刻意培养的结果而不是临危任命，甚至在第三代CEO退休后能被GE聘请的结果下，依然按照节奏扶植了第四代CEO上任，这就是强大的内部人才挖掘机制良性运作的结果。

子弟兵非常重要，他们是企业文化筛选的结果，你不必再担心文化不融入的问题。他们也是善战的猛将，你不必担心业绩掺水、职业生涯的真假问题

人才培育：

人才的发展需要既有纵线提升的路径，又有横向发展的可能。

怎么培养人，既需要有体系化的设计，又需要有轮岗发展的机会，得以养成优质的型人才，配合π型、其他型格的人才一起服务于公司。

人才任用：

重点是在对的时间、选对人、做对事。

这里就要求有良性的人才盘点机制、组织盘点方法论，以及不拘一格降人才的勇气。有的时候，再好的机制也发掘不了人才，有的时候，没那么严谨的制度却能让人才冒尖。

我们需要调整对人才识别的维度，有些人不愿意为他人承担责任，可能是个个体贡献者，有些人则相反，可能是管理型的人才。有些人思考和执行的颗粒度比较细，也许是建造者，有些人相反，可能是设计者。

激励制度：

激励制度区分长短期，也区分正向激励和反向激励。重点不在于赏罚分明，重点在于”有赏有罚“。

好多企业只有奖励没有惩罚，导致养了一大批懒人、混子、小白兔，长期如此会导致优秀员工离职，因为他们觉得在这里领导们连最基本的管理能力都没有，待下去是耽误了自己的发展，就变成了劣币驱逐良币。

有一家企业发现入职10年以上的员工流失率非常低，入职1年以内的则相反，高于同行的离职率，我给老板做分析，你的”福利“和”薪酬制度“太柔和了，导致没那么拼，也可以躺平，这就造成心怀憧憬的年轻人被老家伙带偏一起躺，不甘心的人就会迅速离职，而且好的资源都在10年以上的老人手里，事实上新人也没资格躺。

老板说我就是实打实的多劳多得，我说实打实地看，新人没得劳，老人有资源不想劳，浪费了机会，损失了人才。

怎么办？

修改薪酬制度、绩效制度，把资源重新分配，谁新创造的价值多，谁就拿得多。

所以激励制度一定要看存量和增量的辩证关系。

汰换留用：

要想战略落实到位一定要有请人走的勇气，也要有请进来的格局。

有些人是注定不适合现在的业务和将来的发展的，请他走，给笔钱，一别两宽；有些人是未来公司特别需要的人才，是补缺型的人才，不但要花合适的价格请进来，还要大胆任用，在”用“的过程中发挥价值，而不是供起来当偶像，拿不到结果当背锅侠。

这就需要有严格的绩效管理制度做支撑，没有目标分解和设定的严谨性，就无从考量最后的结果的成色，绩效管理制度在考核方面的价值，是区分“成色”，也即性价比。

用这样的制度，一下子就能看出谁的性价比高，谁的低。把没有成长潜质的人请走，换来更好的人，企业才能长效发展。

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