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从《毛选》到商业帝国：马云、段永平、史玉柱、宗庆后、王传福的“打赢哲学”

文摘 2024-12-26 20:00 浙江

3452字/8分钟阅读

“《毛选》”从革命战争的战略智慧到企业发展的曲折历程，从对事物的深刻感悟到解决问题的务实方法，它的思想如同一座无尽的宝藏，等待我们去挖掘、去领悟。

01

“打得赢就打，打不赢就走，一切的走都是为着打。不要纠缠”。——《中国革命战争的战略问题》

特别务实的一句话。

在你还没有那么强大的时候，要学会避实击虚，保存实力。

如果你和竞品、敌对力量对比悬殊，应该避免硬碰硬，还要发现并选择攻击他薄弱的环节，以保存自己的实力。

马云在创建阿里巴巴的过程中，也经历了多次失败和调整。他曾说阿里巴巴是“一千零一次失败”后的产物。

在 2002 年互联网泡沫到来时，阿里巴巴不得不裁员和歇业。

但他们通过开发一个供中国出口者与美国购买者在线交流的平台，最终找到了合适的商业模式，挽救了公司。

就在写作本文的当天，网传阿里集团将银泰百货的股份转让给以雅戈尔集团为首的财团，预计亏损97亿元人民币。

这在我看来，就是打不赢就走，不再纠缠的最好案例。

真正的英雄都是打落门牙和血吞。

一场注定无法取胜的战争，应该早一点全身而退，就算断臂求生，也是留得青山在，不怕没柴烧。

段永平更是战略高手。

小霸王时期，通过创新营销策略和产品改进，将小霸王学习机打造成知名品牌，市场份额大幅提升，可谓 “打得赢”。

但后来由于与小霸王公司的经营理念分歧等原因，段永平面临困境，他选择离开小霸王，这是 “打不赢就走”。

离开小霸王后，段永平创立了步步高，他没有纠缠于过去的恩怨和矛盾，而是专注于新的创业。

步步高在电子教育产品、视听产品等领域不断创新和发展，推出了一系列深受消费者喜爱的产品，如步步高复读机、无绳电话等，逐步在市场上站稳脚跟，实现了 “一切的走都是为着打”，通过新的创业再次取得了成功。

史玉柱也很务实。

早期凭借汉卡业务取得巨大成功，随后决定多元化扩张，进入房地产、保健品等多个领域，建造巨人大厦等项目。

然而，由于过度扩张和资金链断裂，巨人集团陷入严重危机，这是其 “打不赢” 的阶段。

在巨人集团倒下后，史玉柱并没有一蹶不振，而是选择了 “走”，走为上计与沉淀反思。

他低调离开公众视野，进行深刻反思。这一时期他虽然债务缠身，但没有盲目坚持原来的错误路线，而是保存实力，寻找新的机会。

经过一段时间的沉淀，史玉柱抓住了保健品市场的新机会，推出脑白金等产品。史玉柱又杀回来了，一切的走都是为着打，脑白金这一仗让史玉柱东山再起。

特别喜欢《毛选》的一段话，是关于战略和战术的关系：

我们的战略是以一当十，我们的战术是以十当一，这是我们制胜敌人的根本法则之一。——《中国革命战争的战略问题》

集中优势兵力打歼灭战，即便你处于弱势的地位，也能集中优势力量打掉敌人的某一个部分。

运兵如此，运营也应如此。

02

这句话我看了 10 遍：感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有理解了的东西才更深刻地感觉它。——《实践论》

人的认知区分为感知和理知。

理知是从逻辑、理性分析得到的认知，感知是通过人体的感觉认知了的道理。

王阳明说过：“知是行之始，行是知之成。未有知而不行者，知而不行，只是未知。”

真正的知识不仅在于理解，更在于实践，行动会加速、加深对知识的理解。只有理解了，才能深刻地感觉它。

宗庆后创立娃哈哈有 3个阶段：

感觉到需求但理解不足阶段：

宗庆后 42 岁开始创业时，接手了连年亏损的杭州市上城区校办企业经销部。

在跑市场的过程中，他感觉到了市场对产品的需求，但对具体的市场细分和消费者需求的深度理解还不够。

他只是意识到市场上有很多产品可以销售，但对于消费者真正需要什么样的产品，以及如何满足这些需求，还没有清晰的认识。

深刻理解后更深刻感觉阶段：

后来，宗庆后通过观察自己女儿以及周围同龄孩子的情况，发现了儿童保健品市场的空白，在专业人士的指导下成功开发出娃哈哈儿童营养液。

随着企业的发展，他对市场和消费者需求的理解不断加深，又陆续推出了多款深受消费者喜爱的饮料产品，宗庆后不仅成功打造了娃哈哈这个家喻户晓的品牌，也更深刻地感受到了市场需求带来的商机和企业发展的动力。

系列产品开发阶段：

在深度理解饮料市场的供需关系之后，宗庆后在新品类开发的赛道上疾驰。

1996年，娃哈哈推出了AD钙奶，上市当年就大获全胜，次年即生产10.7亿瓶，创产值6.85亿元，甚至创造了百亿单品的神话，延续至今；

1996 年，宗庆后决定推出娃哈哈纯净水，如今在国内包装水市场的占有率为 9.9%，排名第四；

2005 年左右，宗庆后带领团队研发出营养快线。这款产品将果汁和牛奶完美结合，开创了国内饮料市场的一个新品类；

宗庆后提出开发一款具有独特口感和营养的儿童饮料“爽歪歪”。

在2009年，爽歪歪这一个产品给娃哈哈集团带来了50亿销售额。

无独有偶，稻盛和夫也谈到了感知的重要性：

“在经营企业时，除了理性的分析，还要依靠内心的直觉。有时候，你可能会觉得某个决定是对的，但又无法完全用逻辑解释清楚。这时候，你应该相信自己的直觉。”

企业家需要培养一种“直觉”或“第六感”，这种能力可以帮助他们在复杂的商业环境中做出正确的决策。

真正的企业家不仅仅是依靠数据和分析，还需要依靠内心的声音和直觉。

这也是一种认知，不同于 PPT 的眼花缭乱，它更能直透人心。

03

常言道：授人以鱼不如授人以渔

现在很多公司的干部干脆连鱼也不授了，只“授”KPI，一味向下索取。

其实教员在关于工作方法的问题上专门指出对管理者的要求：

“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”——《关心群众生活，注意工作方法》

如果以这个标准去要求现在公司里的干部们，真不知道有多少人会面红耳赤？！

有多少时候，过河是下达的指令，却不给团队架桥、造船的方法和资源，只知道压迫员工按照绩效考核交差，“过河就真成了一句空话”。

在比亚迪创业初期，手机电池生产是一个重要的业务领域。

业界普遍认为，合格的电池只有在全真空的环境中才能做出来。

当时电池生产的一个关键环节是真空无尘车间，这种车间对于电池的生产至关重要，因为它能确保电池在制造过程中不受尘埃等杂质的污染，从而保证电池的质量和性能。

但是，真空无尘车间的建设成本非常高。

那个时候，手机电池几乎被日本人完全垄断，王传福去日本参观考察，一条普通的手机电池生产线就要几千万人民币，而一间全自动化、全干燥的锂电池生产厂房就要好几个亿。

但是王传福钱不够，他该怎么办？

还能怎么办？想出创新的办法！

王传福并没有选择放弃，而是决定寻找一种创新的解决方案。

他和他的团队深入分析了真空无尘车间的原理和需求，发现真正需要防尘的是电池本身，而不是人。

于是，他们设计了一种独特的操作方式——使用一种两端带有手套的透明无尘操作箱来代替传统的真空无尘车间。

这种操作箱的设计非常巧妙，它既能保证电池在制造过程中不受尘埃等杂质的污染，又能让工人在常温下正常工作数小时，还能准确的完成点焊等关键工序，同时又能满足检测的工作。

同时他还想出了自己的办法，他们自己生产用于生产电池的设备，再把产线按照不同的工位拆解成不同的工序，一条日产数千个镍镉电池的生产线只需要百万元人民币。

这个方法走通之后，比亚迪建成了上百个这样的车间，在几十米长的流水线上坐着几十个员工。

他们每个人手边都有一种夹具，伸进透明无尘的操作箱内，工人们的动作利索又连贯，完成标准操作的时间以秒计算。

从而大大提高了生产效率和工人的工作舒适度。

而且，这种操作箱的建设成本远低于传统的真空无尘车间，为比亚迪节省了大量的资金。

我的感触：什么叫做“中心思想不滑坡，方法总比困难多”？

领导干部要带头攻克难关！

中心思想不是员工心中的思想，是领导干部的带头作用！

写在最后的话：

人们读《毛选》最大的感悟是什么？

有矛盾不可怕，事实上矛盾根本躲不过去，但要学会用矛盾分析法，把握事物本质，善于发现、分析和利用矛盾推动发展

——你看，矛盾可以为我们所利用。

在市场竞争中，既要保持信心，又要谨慎行事。

战略上藐视敌人，战术上重视敌人。

最大的感受，是一个“实”字：

实践出真知，认识源于实践并需回到实践中检验发展

坚持实事求是，一切从实际出发，深入调查研究，按客观规律办事

为什么要求“实”？

因为只有找到客观的而非主观的规律（主观不存在规律），才能找到破解难题解决问题的方法；而只有找到方法，我们的生活才会真正地好起来。

本文图片来源网络，仅供参考

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