做经营分析，在评估绩效目标的时候，经常会发现一种奇怪的现象：个人绩效达标了、或者部门绩效达标了，但是企业的战略目标却未能达成。与之相似，最近在和很多中等规模的企业客户沟通时，还发现了另外一种现象：企业只有结果指标，没有过程指标。这导致管理者对完成目标缺乏抓手，无法把控过程。往往在月末、季末或年末绩效评估的时候，来一个最终“完不成”的惊喜。而没有先行指标或过程指标去及时管理过程，提前预测目标的完成度，从而提前采取相应的解决措施。
第一种现象是因为战略和绩效目标脱钩了；第二种现象是因为无法实现目标的过程管理。总结起来就是绩效目标的制定和管理存在问题：绩效目标未能有效地融入企业战略中，过程和流程目标也未能很好地承接住企业的战略。那绩效目标如何制定呢？我这里介绍一种平衡计分卡的方法。管理学大师彼得·德鲁克有句名言：If you can’t measure it, you can’t manage it，中文翻译为“如果你无法量化它，你就无法管理它”。
企业发展初期，往往采取粗放式的管理方式，目标往往就是几个指标，甚至没有指标。等到企业发展到一定阶段了，粗放式的管理肯定不行了，因此一定要转向精细化管理。精细化管理的关键就是指标和数据，没有指标和数据，精细化管理就如空中楼阁。从企业管理的角度看，指标可以分为结果指标和过程指标。![]()
结果指标比较容易理解，就是能够反映业务最终目标的指标。最常见就是收入、利润之类的指标，是企业最终要完成的指标。它最大的特点就是注重结果，小企业、高速发展的企业尤其关注结果指标，他们也往往只设置结果指标，强调反应速度，注重灵活、创新。过程指标是对最终结果产生影响的中间指标。过程指标通常由两个及以上的指标构成，它们往往不能反映最终结果，却可以影响最终的结果。有一个过程指标出现问题，就可能导致最终结果达不到预期。因此，过程指标一般用于监控和管理，需要做高频率和实时性的追踪。因为只有过程指标正常运行了，才能保证结果不出大的意外。一旦过程指标不正常了，如果不及时采取措施，结果往往会发生意外。它最大的特点就是注重过程，发展相对平稳、进入成熟期或规模已经达到中等以上的企业，大部分都会强调过程和流程。他们注重通过过程的把控，达成最终的结果。同时，在公司中你会发现，层级越低，越以过程指标为主，越强调过程。大部分人熟悉绩效考核，就是每个月、每个季度或者每个年度，公司对员工的工作进行考核，据此确定每个员工的绩效和奖金，这就是绩效考核，只关注工作结果。
但是很多人，却不熟悉绩效考核的前世——绩效目标的制定。1. 承接公司的战略目标，将战略目标层层拆解至组织、团队、个人目标。
2. 既要有结果指标，又要有过程指标。结果指标用来评价和激励；过程指标设置为结果指标的晴雨表，主要用来监控和管理。所以，绩效目标的制定一定具备前瞻性，关注未来。能帮助企业前瞻性地看待业务和问题，有效规划企业和员工未来的统一发展，能借助过程指标的监控，合理预测结果的走向。平衡计分卡，英文简称为BSC，是“Balanced Score Card”的缩写。是一种战略导向的绩效目标制定和绩效管理工具，主要用来帮助企业将战略目标转化为可操作、可管理、可控制的指标和目标。
哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）在1992年提出了平衡计分卡，目前是世界范围内认可的绩效管理和绩效指标设计的主流工具。平衡计分卡上接战略目标，下可分解组织目标。强调企业和个人同步成长，形成企业和个人“双赢”局面。即企业在个人的努力下达成战略目标；个人在企业搭建的平台实现自我成长，得到物质激励和回馈。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长4个层面设计目标和指标，对公司绩效目标进行综合管理和评价。- 财务层：企业最终追求的财务结果是什么样的？比如收入、利润、成本等。
- 客户层：为了达成财务结果，应该给客户提供什么价值和服务？在客户层面达成哪些目标？比如客户数量、客户留存率、客户满意度等。
- 内部流程层：为了达成财务和客户目标，公司应该优化和设计哪些关键流程？达成什么样的过程指标？比如进店转化率、客户拜访率等。
- 学习与成长层：为了达成财务和客户目标，让流程顺利运转，员工应该提升哪些能力？是否需要相应的信息系统支撑？比如人效、培训次数等。
如果你仔细观察，四个层面背后存在着一定的逻辑关系，如下图所示。- 越往上层，越以结果为导向，以结果指标和滞后指标（lag indicators）为主。比如，财务层的指标往往是滞后指标，主要用来进行衡量和评价结果，无法对过程进行管控。
- 越往下层，越以过程为导向，以过程指标和领先指标（lead indicators）为主。比如内部流程层、学习与成长层的指标往往是领先指标，能够有效预测滞后指标和结果指标。
因此，由平衡计分卡设计的绩效指标实现了结果指标和过程指标的打通。财务层、客户层、流程层、学习与成长层的目标设定好之后，就形成了公司级的核心绩效指标。一般情况下，BSC的总指标数量设计20-25个较为合适。其中，财务层设计5个，客户层设计5个，内部流程层设计8-10个，学习与成长层设计5个。接着，把这些指标继续分解，往下分解至部门，提炼各部门的绩效指标，就形成了部门级的绩效指标体系。![]()
最后，将部门级指标分解到岗位，这样就将公司的战略目标通过平衡计分卡与部门和个人链接起来了。基于此，公司上下就可以形成战略协同，将战略目标、组织目标、团队目标和个人目标紧紧联系在一起，将企业的战略目标落实到团队和个人的行动上，保证战略实施落地；全体成员朝着一个方向努力，从而最终达成目标，避免出现战略目标和个人目标脱钩的尴尬局面。
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