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企业是特定人物和特定历史时代的共同产物。每个企业的文化、管理特质、经营风格等都打上了创始人和时代的深刻烙印。创始人很大程度上决定了一家企业能走多快，能走多远。而成功的企业家无一不是在悖论中跟随时代的步伐不断前进。企业创始人的个性特征、思维特征、领导力特征、雄心与格局等，很大程度上也决定了一家企业能走多快，能走多远。华为管理顾问田涛推出《在悖论中前进》一书，从管理哲学出发，认为“卓越的企业家无不是悖论主义者”。
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- 他们是冒险家，同时也是保守主义者，是冒险与保守的悖论；
- 他们拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性，是狂热与理性的悖论；
- 他们无不具有强烈的扩张性和欲望，又懂得节制欲望，拥有难得的收敛性，是欲望与节制的悖论；
- 他们拥有罕见的使命精神，同时也是极端的现实主义者，是使命与现实的悖论；
- 他们是不可救药的乐观派总能在绝望中看到月食的背面，但他们比普通企业家具有更强烈的忧患意识，甚至恐惧感，是乐观与忧患的悖论；
- 他们是秩序主义者，同时又崇尚自由，是秩序与自由的悖论。
国内一位著名的基金管理人曾说：“投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？保守的疯子。”他举例道，两个人从1000米高空朝下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去；另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了没有。中国第一代成功企业家的共同特点是：他们骨子里其实都是保守主义者，更准确地说是激进的保守主义者，对“降落伞”的偏好不亚于对风险的偏好。华为的发展战略背后，处处呈现着任正非领导力风格的两面性：貌似激进的战略投入与对战略收益谨慎务实的估算，并依据变化随时对战略进行修正和纠偏。乔布斯、马斯克等都有一种宿命魔力的狂想病，但除了狂热之外，他们同时拥有一种深刻的理性化气质。99%的狂热激情与99%的现实理性的悖论统一，是那些一流企业家最理想化的领导力特质。多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，在过往几十年里造就了一批千万富翁、亿万富豪，但也同时毁掉了一些财富帝国。很多首富们突然崛起于某项产业政策的潮头，又瞬间跌落于潮落之时；频繁变换赛道，什么热就扑向什么；摊大饼式的多元化；高负债与短债长投型的扩张并购；拍脑袋战略与粗糙的自信。然而，市场的高度复杂性才是商业世界最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的。一个企业和企业家要想成功，除了99%的狂热激情外，还必须具备99%的现实理性。
必须承认，人类社会中，越是优秀的人，欲望越强，各领域皆然。对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。杰夫·摩根在《蝗虫与蜜蜂》一书中，以形象化的比喻对资本主义进行定义：资本主义在本质上鼓励“掠夺者”和“创造者”，这两者就如同自然界的“蝗虫”与“蜜蜂”。- “蜜蜂”代表着“勤奋的创造者”，代表着群体间的分工与高度合作性，集体智慧胜过个人智慧。
乌托邦主义的主张是，扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞。但问题在于，灭掉了蝗虫也会使蜜蜂灭绝，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。在色彩杂陈的商业生态中，优秀的企业家引也必须面对不容回避的两极张力：既做蝗虫又做蜜蜂，既要张扬欲望又要节制欲望，即最大限度的欲望张扬与清教徒式的节制欲望；尽其所能地赚取，尽其所能地节俭，尽其所能地奉献。- 一是舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖释放给追随者。
- 二是舍得把“白花花的银子”源源流向那些看不见的、有可能打水漂的“创新活动”。
有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家不能走向使命过载，不能被过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。越是狂大的使命越意味着更大的不确定性，而不确定性意味着巨大的脆弱性。使命无比狂大，动辄“上天入地”“世界第一”，却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致使命感与组织效率的严重不匹配，从而走向失败。因此，再宏大的使命也要考虑现实主义。任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。在华为历史上的多个生死关头，任正非每次都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：“宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利”。然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。为什么？因为华为在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也更加关注现实，加紧储备“更多的子弹”。在企业中，“制造”理想主义和乐观主义文化是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。但企业家还必须是冷峻的忧患派，必须对自身和组织所处的外部环境保持清醒，也必须充分认知自我和组织的局限性。- 在公司高歌猛进时，他会一遍遍地警示：“冬天来了！狼来了！”。
- 在危机压顶时，他又会振臂高呼：“没有什么力量能够阻挡我们前进的步伐，华为必胜……”。
任何企业都需要眼光远大的“鹰”，需要策划与发动进攻的“狮子”，需要“狼”与“狈”的合作，也需要不断发出刺耳“噪声”的“猫头鹰”。企业经营和管理，无不是关于自由与秩序的悖论。人类是从丛林中走出来的，自由是人的原初基因。为了对抗丛林法则，人类在长期的演化中形成了社会化合作。而合作的前提是自由与秩序的平衡。个体本能地渴望和拥抱秩序，是因为秩序是关于自由的方向与框架、边界与尺度，而不是对自由的掠食与侵犯。- 企业初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法的前提下，这一时期如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”所束缚，企业是很难“长大”的。
- 随着企业的快速成长和规模的不断扩大，企业需要告别自由与混乱并存的“狼烟期”，加大力度构建“秩序”，也就是制度与流程。
华为的很多流程和制度来自于学习IBM，很多人有困惑，为什么对标学习IBM这样的条条框框太多、管理偏于僵化的企业呢？因为在无数个自由、无规则的体系中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”、“买制度”、“买流程”，正是这些规则和秩序换来了华为的全球化与全球领先地位。因此，必须认识到秩序的第一属性是解放人、激励人，给人自由；第二属性才是约束人、管控人，让人“戴着镣铐跳舞”。成功的企业家都是跟着时代的步伐前进的。他们知道，企业就像一棵树，不同的生长阶段需要不同的养分和管理方式。在《在悖论中前进》一书中，田涛也提出了企业如何走出原始积累期，如何在规模期应对管理复杂度的急剧上升。- 早期：做好极简管理的三件套，磨豆腐，分钱，守好契约。
- 规模期：进入制度和流程的“笼子”，从无序转为有序。
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任正非曾多次讲过一个观点：“小企业不需要那么多管理，踏踏实实磨好豆腐，把产品做好，把一件事情做好就可以了。”华为创立早期，就是以十年面壁的坚韧不拔，做一件事情：磨好豆腐。一心一意磨豆腐就是管理，是极简管理。
磨好豆腐的同时，小企业还需要分好钱，让组织充满活力。企业靠谁去聚精会神地磨豆腐？员工。分好钱、搞好分配的目的就是要最大限度地激发员工个体、群体“磨豆腐”的激情、自主性和创造力。
除此之外，小企业的第三个管理精要是将组织建立在契约的基座上。无论是“磨好豆腐”还是“搞好分配”，都必须将契约和契约精神贯穿其中。
所以，小企业的管理精要是极简管理，即“一个中心，两个基本点”。一个中心是磨好豆腐，做好产品；两个基本点是搞好分配与契约精神。除此之外的任何管理手段或方法论，都是赘疣。
企业进入婴幼阶段，意味着进入“摸着石头过河”的混沌期。一方面高速扩张，一方面管理缺失。而在一定意义上，这一时期也不能拥有一套“小而全”的严密的制度与流程体系，因为它会窒息企业的成长性。
但当企业急剧膨胀，从而导致组织功能失调乃至于失控时，制度便上升为企业的第一生产力。从企业家的魔法时代，向管理的理性时代迁移，是任何企业都必须面对的一次分水岭式变革。- 分水岭的左翼是机会主义的发展模式，是随风起舞的盲目扩张。
从原始积累期向现代企业转型，必须经历一次“褪毛工程”。为了向现代企业转型，成为世界一流的科技企业，华为不断地向美国和西方企业学习管理思想与管理工具，不断地改进自己的体系、方法、流程和制度。华为花费数亿美元聘请IBM公司构建了IPD研发流程，正是这套端到端的矩阵型流程体系，使华为在技术与产品的扩张发展和大规模创新方面变得有序可控。除此之外，华为的供应链流程、审计与监管流程都是在IBM顾问的指导下构建起来的。财经体系是企业经营管理的枢纽，华为在创业前10多年，它的账务基本是“蒙估将军”，没有人能讲清楚今年到底赚了多少钱，亏了多少钱，同样是IBM的顾问与华为的土专家齐心协力，花了10多年的时间，将华为的以账户、资金、预算管理为三大模块的财经体系打造成了全球大企业中一流的财经体系之一。企业从原始期向现代企业转型，必须经历一次“褪毛工程”，让整个组织从无序走向有序，让企业中的每个人进入制度和流程的“笼子”。在制度与流程面前，人人平等，每个人都是制度与流程的“套中人”。企业家必须自觉“钻套”，也就是让渡无边的权力于制度和流程，使自己的权力在笼子中“有牙运行”（企业家和管理者的权力在笼子中运行，老虎却不能成为“无牙之虎”）。
