并购战略 | 强生人力资源在并购中的作用

导读

并购案例中最容易被忽视的人力资源部门往往对并购后标的的运营整合发挥着重要作用。强生医疗全球人力资源主管Lisa Blair Davis表示，在整合不同的业务、结构和文化方面，“人才至关重要”。

在强生公司任职的25多年里，Davis见证并推动了这家医疗保健公司医疗设备业务的大幅增长。在此期间，该公司收购了一系列关键领域的公司，包括电生理学、骨科、外科和眼科。自2022年以来，强生医疗已斥资近300亿美元收购了两家心血管领域的公司：Abiomed和最近的Shockwave Medical。

Davis认为人力资源领导需要参与整个并购过程，而不是在交易完成后才介入。此外她也分享了她对行业的见解以及她对领导力和战略发展的方法。

强生医疗全球人力资源主管Lisa Blair Davis

『1』、文化和人才通常是并购风险因素中最重要的因素。您刚刚完成了两笔大交易,您是如何获得同意进行这些以增长为重点、以人才和知识产权为核心的交易的？

我们从投资组合开始，提出一些关键问题，例如“强生希望在哪些领域展开竞争？我们在哪些高增长领域具有强大的竞争优势？我们可以在哪里扩大或巩固现有业务？我们在哪里可以最好地接触到需要护理的患者？”以Abiomed为例，心血管疾病是医疗技术和医疗保健领域增长最快的领域之一，强生非常希望参与其中。我们希望在电生理学领域继续发展，但我们也必须在交易过程中思考，“我们能做些什么，让Abiomed在强生内部比Abiomed单独发展时做得更好？”这是第一步。

下一步是让这些交易取得成功，而这正是人才发挥作用的地方。人力资源部门在尽职调查过程的早期就参与其中，我和我的团队会问：“这个组织的高层领导是谁？董事会成员是谁？他们会考虑哪些事情？”在进行大量技术评估和其他尽职调查工作时，我们会尽量在这些问题上做得更好。我们还会就定价和其他与尽职调查过程相关的话题进行对话。但我要告诉你，在最后一刻,也就是达成交易并签署交易时,人才总是最重要的。这一切都是为了在强生公司取得成功，确保他们受到欢迎并具备继续成长的能力。

『2』、对于人和人才等这种难以确定的议题，您怎样才能获得发言权或关注度呢？

强生多年来一直在投资这项能力，我们在公司总部有一支专门从事尽职调查的团队。他们非常擅长自己的工作，这在某种程度上让我的工作变得轻松多了。当我知道事情开始变得紧张时，我会在合适的时间打电话给他们。我们会在那个阶段,在正式开始尽职调查之前,尽可能多地收集公开数据。我总是希望尽可能做好准备，这对于在尽职调查期间获得与人事相关的对话的权利至关重要。

我想知道我们可能要处理哪些控制变化。高层领导团队已经任职多久了？哪些组织因素对他们来说很重要，以便我们开始制定和思考整合方法？我需要强生公司的谁来领导这次整合？我们如何组建整合团队？我们试图预测他们的高层领导团队可能存在的问题或敏感话题，并力求尽可能地了解情况。因此，我们非常清楚在尽职调查阶段需要发现什么。

在整个过程中进行协作

『3』、高增长资产伴随着高增长人才，但并非每位高管都愿意加入其中,您如何应对这种风险？

在尽职调查期间，我和医疗技术全球主席会见了目标公司的首席执行官，并问：“跟我介绍一下你们的团队。”讨论非常开放。我不会带着电子表格来填写。更像是，“谁是你们团队中真正重要的人？请帮助我们熟悉你对团队的了解。什么会激励他们？”我们通过这种方式获得了很多见解。在最近的Abiomed交易中，我会见了该公司的全球主席以及董事长兼首席执行官。首席执行官向我们介绍了他的团队，告诉我们什么对Abiomed的文化很重要。这些信息为我们确定完成尽职调查过程所需的其他信息奠定了框架。

我们最近收购Shockwave Medical时也采用了类似的流程，与CEO坐下来，进一步了解他的团队以及对他们来说最重要的事情。有了这些信息，我们就可以确定需要让谁参与整合：有些角色对于整合很重要，但对于某些人来说可能并不适合。例如，上市公司的CFO通常不会加入我们，也不会成为强生内部的业务部门CFO。

这并不只有一个公式，但我们确实试图通过首席执行官的视角来了解我们正在收购的组织，以及对它来说什么是重要的。

『4』、听起来比人们所说的更具合作性？

是的。我们必须首先传达这样的信息：“我们需要你，我们可以一起做这些事情”，而不是说“我们已经有答案了”。显然，我们钦佩这些公司。我们支付溢价是因为他们已经建立了我们想要扩大规模的东西。我们需要找到那些可以帮助领导这项工作的人，因为我们不认为我们已经拥有了所有的答案。

保持变革势头

『5』、我们来谈谈势头。在整合过程中，如何让每个人都专注于业务？

对我来说，收购就像是一次发布。你只有一次机会来发布新产品、新服务，无论它是什么。就Abiomed而言，我们在强生公司内部推出了Abiomed。是的，它有一个想要实现的商业计划，它有增长目标，但我们需要立即实现这些目标。因为如果你的发布不顺利，那么回到正轨要比继续在发布的基础上发展并让它成长困难得多。

我们非常有意识地、非常谨慎地衡量增长需要达到什么程度，以及第一个月和第一个季度需要哪些成功因素。我们可能会跟踪留存率、组织内部情绪、业务绩效、研发里程碑、临床试验注册，但对于每笔交易，成功因素可能会略有不同。

对于Abiomed来说，留住关键人才非常重要，特别是每天与客户直接接触的研发团队和现场销售人员。我们是如何做到这一点的？我们确保扩大Abiomed全球总裁Andrew Greenfield的职责范围，他对该业务的全球业务负有端到端的责任。他是为组织其他成员定基调的人，让他们了解成为强生公司一员意味着什么。我们确保扩大Andrew在组织内需要做的事情，以留住关键人才。

『6』、您怎样才能以一种不让人感到不知所措或困惑的方式开始整合被收购的公司？

非常微妙。随着新业务的加入，我认为整合领导者的职责是确保监控员工与强生所有部门的互动，因为组织可能会让人不知所措。我们是一个矩阵式组织。我们有自己的术语，有时需要翻译。这是我和强生整合领导者Michael Bodner为Andrew Greenfield及其领导团队扮演的角色。我们有意扩大和增加Abiomed的资源(无论是资金、人员还是能力)，以便该部门能够以它与强生共同希望的速度扩大规模。

我们一直在重新评估情况。我从收购经历中学到的一件事是，有时小事会变成大事。有时我们认为对公司来说可能是大事的事情，结果却只是小事。除非你积极参与对话，并观察事情在组织内部的进展情况，否则你永远不知道事情会如何发展。

评估文化和人才

『7』、在管理高绩效人才和解决文化问题方面，您会向其他人提出什么建议？

人才和文化可以是一个主题，也可以是两个不同的主题。我们在这里会将它们分开。我认为文化是这样的：在组织内部存在意味着什么？事情是如何完成的？什么才是真正重要的？领导者关注什么？领导者对什么不屑一顾？当你从目标公司引进人才时，了解组织文化的本质是很重要的。人们经常问：“强生的文化是什么？”我说：“有很多不同的文化。但我知道是什么让我们团结在一起，那就是‘我们的信条’。我们总是从这开始。”

但业务的完成机制各不相同。以Abiomed收购案为例。该公司从事电生理业务。在那个市场，拥有电生理专家客户意味着什么？他们对创新节奏有何期待？客户互动如何进行？

一旦我们了解了公司所处的市场，我们就可以更轻松地调整强生公司的人才战略以适应市场。我不会从强生公司招募一群从未从事过电生理或不了解该市场且需要提高技能的人。在这种情况下，真正重要的是留住与电生理专家有合作的专业人士，这样我们才能保持增长。

我从Abiomed的员工那里了解到，该公司现场团队的需求很大。团队成员需要随时待命，有时要覆盖大片地区。那么，我们可以利用我们的资源做些什么来补充和抵消他们无法独自完成的一些工作需求呢？这些都是通过大量调查了解组织的情况，试图了解市场情况以及人才面临的压力。

我们很早就了解到Abiomed的另一件事是其研发和创新。该公司在德国亚琛设有研发中心，由Thorsten Siess领导，他发明了Impella心脏泵，这是一款令人难以置信的救生产品。我们希望确保Thorsten周围的团队能够参与其中，并让Thorsten感到他拥有继续创新和成为发明家所需的一切。

『8』、相对于您所做的努力，Abiomed的组织和文化是否符合您的期望？

这与我们在尽职调查对话中发现的情况非常吻合。我们是否100% 正确？没有，但90%正确。正如我所提到的，强生公司的文化由许多不同的文化组成，具体取决于我们在全球各地的业务。但所有这些站点之间仍然保持着联系，这种联系就是将患者放在第一位。签约后的第二天，我在Abiomed遇到的每个人都首先谈到了患者。这与强生公司非常一致。我觉得Abiomed和强生公司都是从同一个地方开始的。

『9』、寻找共同点的理念引起了共鸣。同样引起共鸣的还有，一个组织中可以存在多种不同文化的想法？

我认为另一个因素(大多数情况下是优势，但有时也是劣势)是强生公司规模庞大。我们有很多员工可能之前曾为我们工作过，然后随着我们的收购，这些人又重新加入我们。他们有自己的强生故事，可以在公司内部讲述。例如，我之前在强生公司与Abiomed的美国销售副总裁共事，他回来后，能够分享一些关于公司的见解和自己的经历。我们需要扩大这些声音，以便他们能够帮助其他人了解在这里工作意味着什么。这比让我或全球主席来讲述强生的故事更容易让人产生共鸣。

做作业

『10』、您会给其他希望帮助推动公司并购战略的人力资源领导者什么建议？

我想说，让业务发展人员成为你最亲密的盟友之一。了解你可以与他们谈论什么，因为会议上的事情有时进展得非常快。确定那些可以帮助你更明智地了解公司正在做的事情的资源。有时人们害怕在大房间里提问，这很正常。但一定要找到另一种可靠的方法来获得你需要的答案。这将帮助你真正善于从人的角度、从人才的角度来构建会影响交易的问题，做好功课，做好准备。

『11』、从最近的交易中你还有什么教训吗？

不要以为你只有一次机会来留住顶尖人才。仅仅因为我们在尽职调查期间发出了一个留任信号，并不意味着我们不能在六个月或十二个月后扭转局面，那时我们会更了解人们的技能和角色以及公司的需求，并发出另一种信号。你不想让自己受到太大的限制，尤其是在经济上，因为留住了那些一旦进入整合阶段就认为这里不适合自己，但由于最初设定的激励措施而不想离开的人。

『12』、您积极参与并购活动，这对您作为领导者有何影响？

我很幸运能在职业生涯的早期就进入这个领域。我恰逢其时，但学习永远不会太晚。人力资源专业人士最大的成长机会之一是领导整合或加入整合团队。

对于人力资源主管来说，我认为你必须非常熟悉人力资源交付的每一个方面，才能领导整合。所有这些部分必须结合在一起，才能使新组织正常运转。这不仅仅是业务伙伴关系，还要了解薪酬制度如何运作，福利团队如何运作，雇佣合同在美国以外如何运作。一切都必须交织在一起。这确实是一个以更端到端的方式提供人力资源的机会。

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