公司战略 | 泰尔茂领导力：成长型思维与结构化评估

导读

泰尔茂成立于1921年，由日本近代医学之父、细菌学家、免疫学家北里柴三郎博士等医学家们创立。北里柴三郎博士的信仰是“学者，不能通过清高的研究来自我满足，要将研究成果转化为实际应用，并为社会做贡献才是他们的责任。”

泰尔茂在100余年的经营历史中，遭遇了多次严重的危机，比如1945年的东京大轰炸，空袭摧毁了泰尔茂的总部和很多生产设施；比如1970年代的石油危机导致泰尔茂的成本失去管控，财务陷入严重的困难，再比如1990年代日本经济破灭后，泰尔茂的收入和利润超预期大幅下滑，生存困难，但公司坚定的通过创新、适应和对客户的承诺克服了这些危机，成为日本企业界的长青公司之一。

泰尔茂全球首席人力资源官Tomoko Adachi表示，除了传统培训之外，培养参与者的社区意识和跨群体网络也是领导力发展的关键。Tomoko拥有30多年的行业经验，曾在日本、美国和欧洲担任领导职务，她认为，互联互通使新兴领导者能够在全球项目上进行合作，利用不同的视角，并共同应对跨地区的业务挑战。

公司业务组合：

一、综合医院服务

1、泰尔茂的胰岛素注射器和胰岛素泵产品在日本等亚洲市场拥有较高的市场占有率；

2、泰尔茂的心肺业务部门在全球范围内拥有强大的市场地位，其体外膜肺产品以其可靠性、易用性和对患者的安全性而闻名。目前也是全球唯一能够自主研发生产中空氧合器的制造商，同时泰尔茂生产的中空纤维状氧合器是现今最接近人体生理状况的体外氧合器；

3、泰尔茂还提供注射器、输液装置、体外循环等多种医院常用医疗器械，是医院综合解决方案的主要供应商之一。

二、心脏和血管

1、在冠状动脉支架和球囊扩张导管市场，泰尔茂是全球领先的供应商之一；

2、在心脏瓣膜疾病治疗领域，泰尔茂的经导管主动脉瓣置换(TAVI)产品在日本市场占据主导地位；

3、在液体栓塞剂和支架等产品上，泰尔茂在全球神经介入市场占据重要地位；

4、人造血管和血管植入物领域，泰尔茂在日本和亚洲其他地区拥有较强的市场份额，但在美国和欧洲等其他市场，其市场份额较小。

三、血液和细胞技术

1、泰尔茂是全球血袋系统的主要供应商，在输血和血液管理领域拥有很高的市场份额；

2、在细胞采集、处理和培养设备方面，泰尔茂也是领先的解决方案提供商。

泰尔茂全球首席人力资源官Tomoko Adachi

『1』、能否概述一下公司到2026年培养强大全球领导人才队伍的战略？

我们已着手实施一项为期五年的公司范围增长战略“GS26”，该战略于2022年启动。根据我们的业务目标，人力资源团队正在努力制定强有力的人力资源战略，以支持我们预计在2026年前实现的业务扩张。鉴于我们是一家在160个国家和地区开展业务的快速发展的全球性组织，我们的员工在全球和印度都是一项重要资产。

为了确保稳定的领导人才梯队能够应对不断变化的形势，我们制定了全面的全球领导力发展计划框架。这些计划与我们各实体的本地领导力计划相辅相成，丰富了组织各个层级的人才。

此外，我们还提供全球业务部门领导力计划，培养有志于在全球层面担任领导角色的人才，引导我们业务的关键部分实现远见卓识。下一级别包括我们实体内指定的领导人才，例如印度或印度尼西亚的泰尔茂等。最后，我们为新兴人才提供的入门级全球领导力发展计划适合具有两到七年经验的专业人士，促进他们的成长并激发他们对泰尔茂未来的贡献。

除了传统培训之外，这些项目还培养了参与者的社区意识，促进了跨群体和跨项目层级的网络。这种互联互通使我们的新兴领导者能够在全球项目上进行合作，利用不同的视角，并共同应对跨地区的业务挑战。

实质上，我们构建全球领导力渠道的方法不仅限于技能开发；它还培育了一个有凝聚力的领导者社区，准备推动泰尔茂在全球舞台上取得持续的成功。

『2』、领导力发展计划如何与公司的长期目标和全球市场增长愿景保持一致？

我们的人才战略是泰尔茂发展战略的基石，也是我们成功不可或缺的一部分。在应对不断变化的医疗保健格局时，我们正在从以设备为中心的方法过渡到整体解决方案，预测医疗环境中的范式转变。这需要我们积极主动地开展转型活动，即使我们保持着稳步增长的轨迹。

在此背景下，我们正在积极培养未来领导者所必需的关键能力。首先，鉴于我们作为一家全球多元化公司的地位，我们优先培养擅长建立有凝聚力的团队并促进跨不同背景协作的领导者。在这方面，有效的领导力取决于强大的人际交往和组织能力，我们认为这些能力对于推动我们的业务走向成功是必不可少的。

此外，为了呼应转型的迫切性，我们强调在领导者中灌输远见卓识的思维方式和培养管理勇气的重要性。当我们着手实施旨在促进变革的举措时，在组织内表达和推动共同愿景的能力变得至关重要。这需要坚定信念，应对复杂性和不确定性，确保我们的努力与我们的总体业务战略保持一致。

从本质上讲，我们专注于培养既以人为本又具有远见卓识的领导者，这凸显了我们致力于适应不断变化的医疗保健环境并在其中蓬勃发展的承诺。通过这些共同努力，我们不仅旨在预测医疗保健服务的未来，而且还要塑造医疗保健服务的未来，并以我们对卓越和创新的坚定承诺为指导。

『3』、培养新一代领导者目前面临的挑战是什么？对于一家业务遍及全球160多个国家的公司，您计划如何应对这些挑战？

我认为与Z世代的人才接触既是挑战，也是机遇。这个群体表现出对成长和发展机会的强烈渴望，这一特质与我们的组织精神产生了深深的共鸣。

在泰尔茂，我们坚定不移地致力于为员工创造成长机会，并坚定不移地坚持我们的使命和核心价值观，因此我们成为这一代人眼中极具吸引力的人才。我们致力于通过医疗保健为社会做出有意义的贡献，这与那些在工作中寻求目标的人产生了深刻的共鸣。

作为一家生命科学组织，我们为全球患者提供直接影响其福祉的医疗设备，对此我们深感自豪。我们对可持续发展的不懈承诺凸显了我们致力于以负责任和合乎道德的方式为客户和患者提供服务的决心。

虽然我们承认，组织转型不可能一蹴而就，完全满足Z世代的需求，但我们坚信泰尔茂所体现的元素与这一新兴劳动力的愿望自然契合。通过坚定不移地致力于发展、目标和社会影响，我们始终准备吸引和培养Z世代的人才，培养一种超越世代界限的创新和卓越文化。

『4』、公司需要什么样的成长心态？您如何在组织的各个层面培养公司所需的成长心态？

成长型思维理念是泰尔茂全球战略的基础，与我们的组织文化产生深远共鸣。受Carol Dweck教授(现任美国斯坦福大学刘易斯及维珍尼亚·伊顿心理学教授。因率先提出“成长型心态”理论荣获2017年“一丹教育研究奖”，该理论鼓励学童积极评估及发展自己的潜能，在教育界影响深远。出版有《Mindset》《终身成长》《自我理论：它们如何影响动机、人格与发展》《努力的意义：积极的自我理论》等)的见解启发，我们坚信个人能力并非从一开始就固定不变，而是可以通过正确的思维方式、态度和努力来培养和拓展。

我们的核心理念是，我们组织的成长与每位员工的成长息息相关。因此，培养持续学习和发展的文化对于我们共同的成功至关重要。

为了在日常工作中体现成长心态的原则，我们强调三个核心习惯：

实验：我们鼓励员工进行实验，以此推动创新和进步。我们认识到并非每一次尝试都能立即取得成功，因此我们赞赏探索新方法的勇气和从挫折中学习的韧性。

重视进步：认可和庆祝进步对于保持动力和积极性至关重要。通过定期评估我们的历程并强调所取得的进步，我们强调了渐进式增长的重要性，并为持续进步奠定了基础。

向他人学习：我们认识到从他人的经验和见解中学习的巨大价值。我们鼓励团队和部门之间的协作和知识共享，营造一种欢迎和寻求反馈的文化，从而实现持续改进和提升。

通过养成这三种习惯，我们让员工在日常工作中体现成长心态的原则。我们共同努力点燃学习、创新和进步的集体引擎，推动我们实现共同的卓越和成功愿景。

『5』、组织内的高层领导和同事对成长心态的期望有何不同？

对成长心态的期望是我们组织内高层领导和同事的基础，尽管在重点和执行上存在细微的差异。

在领导层，领导者肩负着更大的责任，要树立榜样，倡导成长型思维的原则。领导者在创造一种文化方面发挥着关键作用，这种文化不仅接受而且鼓励实验、从错误中学习和持续改进。他们为组织定下基调，强化人们的信念，即通过正确的态度、努力和韧性可以实现增长。通过营造一种让员工感到有能力承担有计划的风险并探索新可能性的环境，领导者为组织的整体成功做出了重大贡献。

对于各级员工而言，拥有成长心态需要积极参与和主动行动。领导者提供指导和方向，同时鼓励员工掌握自己的发展历程。他们有权进行实验、提出创新解决方案并参与建设性对话，以推动各自领域的积极变化。员工需要认识到，成长心态不仅仅是一个理论概念，而是一种实现我们共同目标和履行组织使命的实用方法。

在培训和资源方面，我们实施了结构化方法，以培养不同团队的成长心态。从我们的高层领导开始，我们举办了主题演讲和培训课程，介绍和强化成长心态的原则。随后，我们将这种培训推广到更广泛的领导层，确保各个层面的协调一致和认同。此外，每个组织单位都指定了一位成长心态执行负责人，负责在各自的团队中推广和整合成长心态原则。这种方法在地方层面培养了主人翁意识和责任感，同时确保与组织目标保持一致和协调一致。

定期审查和评估这些举措对于其成功和有效性至关重要。通过评估其影响并收集利益相关者的反馈，我们可以改进和调整我们的方法，以更好地满足我们组织及其多元化员工不断变化的需求。通过这种反复的学习和改进过程，我们始终致力于在组织的每个层面培养成长、创新和卓越的文化。

『6』、如何衡量组织内领导力发展计划和举措的有效性？

衡量组织内领导力发展计划和举措的有效性，对于确保我们对人才发展的投资产生有意义的成果并有助于我们的整体成功至关重要。

我们衡量这些计划有效性的主要方法之一是定期进行结构化评估。这包括收集计划参与者、导师和主要利益相关者的反馈，以了解他们对该计划对领导技能、能力和行为的影响的看法。我们使用调查、访谈和焦点小组来收集定性和定量数据，使我们能够确定优势、需要改进的领域和改进的机会。

除了这些评估，我们还跟踪切实的成果和成功指标，例如项目参与者的晋升、职业发展和留任率。通过长期监测这些指标，我们可以评估我们的领导力发展计划对个人成长和组织绩效的长期影响。

此外，我们的年度人才评估流程是评估领导力发展工作有效性的重要机制。在这些讨论中，我们的高层管理人员齐聚一堂，评估组织内高潜力人才的进步和潜力。通过坦诚的对话和全面的评估，我们识别新兴领导者，确定发展需求，并规划职业发展和继任计划的途径。

此外，我们认识到在组织内培养持续学习和成长心态文化的重要性。通过提供持续的培训、指导和支持，我们使各级领导者能够迎接新挑战、培养韧性并推动创新。我们监控培训课程和研讨会的参与率、参与度和反馈，以衡量我们在领导层中促进成长型心态的努力的有效性。

最终，我们领导力发展计划的成功不仅取决于个人领导者的技能和能力，还取决于他们对组织绩效、文化和战略目标的集体影响。通过采用整体和数据驱动的评估方法，我们不断努力提高人才发展计划的有效性和相关性，确保我们在不断变化的商业环境中保持敏捷、适应性并随时准备取得持续成功。

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