雅培式创新 | 雅培首席执行官改进其突破性糖尿病设备

导读

2008年，雅培推出了一款革命性的新设备FreeStyle Navigator，旨在通过提供连续血糖监测技术改善全球5亿多糖尿病患者的生活，该技术可以将来自身体的电化学信号转化为精确的实时数据。试用过该设备的医生和患者都对它赞不绝口，但它体积庞大、制造困难且价格昂贵。如果不广泛采用，它就不会产生预期的影响。

雅培的领导层很快意识到，他们需要重新开始。四年后，他们推出了FreeStyle Libre，这是一款重新设计的连续血糖监测(CGM)系统，其中安装在患者手臂上的更小的传感器每分钟将数据直接发送到智能手机应用程序。目前，全球有数百万人使用它，到2024年底，它将创造超过60亿美元的收入，使其成为历史上最成功的医疗设备之一(以使用量和销售额衡量)。从Navigator转向Libre对雅培来说是一个影响深远的决定，其他人可以学习公司领导者遵循的原则，从而做出并执行这一选择。

雅培首席执行官Robert B. Ford

『1』、从市场需求出发尽可能倾听用户

如今，全球有超过5亿人患有糖尿病，这是一种自身免疫性疾病，会导致胰腺无法产生或几乎无法产生胰岛素，从而导致患者无法调节体内和血液中的葡萄糖。它是世界上最普遍、增长最快的慢性疾病之一，预计到2045年将影响超过7.4亿人。如果不加以监测和治疗，糖尿病很快就会危及生命。

2008年，雅培推出了一款革命性的新设备FreeStyle Navigator，旨在改善糖尿病患者的生活。在该设备推出之前，患者每天必须通过痛苦的手指采血来检查血糖水平，每天多达10次。而Navigator则使用有线酶技术提供持续监测(得益于Adam Heller教授发明的有线酶技术，雅培不需要面对“氧匮乏”的问题，其基本原理是：当组织液中葡萄糖与连线酶（GOx）接触时，被葡萄糖氧化酶氧化的复合物作为介体传递电子，介体之间通过一系列的氧化还原反应将电子从葡萄糖氧化酶传递至工作电极，形成电信号。葡萄糖氧化酶与电子介导体——聚双咪唑基锇复合物由改性的聚乙烯基吡啶骨架主链通过双齿键牢固锚定；在这个传感层上也覆盖了一层由聚乙烯基吡啶-聚乙二醇共聚物交联而成的限制葡萄糖传输的膜。相比于一代传感器，二代拥有低成本、不依赖氧气、干扰物少、信号稳定等优点，且在工厂化生产时的稳定性与一致性相对更容易控制。二代技术难点在于挑选合适的介导体作为电子传递剂，人工的氧化还原试剂可能存在泄漏与毒性的情况)，该技术可以通过安装在手臂上并连接到单独接收器的传感器将来自身体的电化学信号转化为精确的实时血糖数据。

医生和试用过该设备的人都对它表示赞赏。一位患有I型糖尿病的孩子的母亲告诉我们，Navigator让她安心地睡了一整夜，这是自孩子确诊以来她第一次安心地睡整夜觉，因为她知道如果出现问题，系统会发出警报。但Navigator体积庞大、制造困难且价格昂贵,如果不广泛采用，它就不会产生我们所希望的影响,不到一年，我们就知道我们需要重新开始。

放弃一款你花费数年时间开发并得到众多客户信赖的产品是件很难的事,但我们就是这么做的。我们的核心酶技术将保留，但我们需要设计一种更简单、更方便用户使用且价格实惠的输送装置。

2014年，我们推出了FreeStyle Libre，这是一款经过重新设计的连续血糖监测(CGM)系统，其中安装在上臂后部的传感器小得多，可将数据发送到手持式读取器(现在是一款智能手机应用程序)。目前，这款设备的零售价约为每月140美元(费用普遍可以报销，因此大多数人无需支付任何费用或支付少量自付费用)，全球有数百万人使用这款设备。去年，它创造了超过50亿美元的收入，使其成为有史以来最成功的医疗设备(以使用量和销售额衡量)。

我们从Navigator转向Libre是雅培近年来最重要的决定之一，我们相信其他人可以借鉴我们做出并执行这一选择的原则。我们首先进行了坦诚的合作讨论，这有助于我们达成共识。我们预计自己创建的CGM市场将受到颠覆，因此选择在竞争对手之前先颠覆自己。我们将重点转向客户，认真倾听他们的反馈和担忧。我们找到了在不牺牲技术卓越性的情况下消除复杂性的方法。也许最重要的是，我们坚持推出一款不仅能对我们的利润产生广泛积极影响的产品，而且能造福尽可能多的糖尿病患者。

FreeStyle Libre贴在手臂后部，可追踪血糖水平（左）；全球有超过600万人使用FreeStyle Libre

『2』、回溯历史始终致力于创新

雅培创始人的首要目标是帮助人们。1888年，芝加哥人民药店的老板、医生华莱士·雅培开始用植物和草药制作药物，他认为这些药物比以前的药物更有效，顾客们都同意了，六年后，这家企业更名为雅培生物碱公司。

到20世纪初，雅培的业务已扩展至欧洲，并生产出第一种合成药物：一种用于治疗第一次世界大战中受伤士兵的突破性抗菌剂。雅培作为一家上市公司不断发展，甚至在大萧条和第二次世界大战期间也开创了维生素、静脉注射液以及更多的抗菌剂和抗生素。到20世纪60年代，雅培还通过收购Similac婴儿配方奶粉制造商M&R Dietetics成为营养市场的领导者。到20世纪70年代，我们已扩展到诊断领域，引入了血液化学分析和肝炎检测。1985年，在艾滋病危机中，雅培获得了首个血液中HIV检测的许可。

本世纪，我们的产品和技术组合以及业务也经历了同样快速的发展、变革和增长，目前业务已覆盖160多个国家。在推出数款大型产品(包括2000年推出的用于治疗HIV的Kaletra和2002年推出的首个人类单克隆抗体药物Humira)之后，雅培于2013年决定将其专有制药部门分拆为现在的财富100强公司AbbVie(艾伯维)，同时保留其核心医疗设备、诊断、营养和仿制药业务。在过去十年中，除了推出FreeStyle Libre，我们还推出了一系列新的诊断和信息系统，并进行了两次重要收购：收购Alere以获得其领先的即时检测技术，以及收购St. Jude Medical以增加心血管和神经调节创新和专业知识。在疫情期间，我们还能够快速创建和部署多种新的Covid-19测试，包括市场领先的BinaxNOW。

我于1996年加入雅培，担任诊断业务部门经理，随后在世界各地担任多个职位和部门。在过去28年里，我越来越致力于公司及其改善人们生活的使命。这就是为什么FreeStyle Navigator未能获得关注让我如此沮丧。

『3』、令人失望的发布

2008年，我已在糖尿病护理部门工作了十年。我们知道，指尖血糖监测对于糖尿病患者来说是一个巨大的痛点(无论从字面还是比喻意义上来说)。2004年，我们收购了一家公司TheraSense，专门研究其有线酶技术，我们知道这项技术可以彻底改变这一过程。我们在部门内成立了一个独立小组，专注于围绕该技术开发设备，从研发到临床试验和营销，小组成员各司其职，被誉为救世主，人们对他们的期望很高。

就在Navigator在美国推出时，我被提拔负责糖尿病业务的全面商业化工作。正如我所提到的，获得该设备的医生和患者认为它比以前的系统有了很大的改进。读数非常准确，该设备确实改变了一些人的生活。但它的设计笨重，界面不直观，制造过程复杂，难以扩大规模。高昂的生产成本导致零售价每年约为7000 美元，保险公司很少承保，这对大多数人来说太昂贵了。

作为公司长期的管理者，我热爱员工和技术，起初我犹豫着是否要指出这些问题。但我的上司，部门总裁的观点让我受益匪浅。他来自公司的另一个部门，他鼓励我们直面问题：为什么这项前景如此光明的技术却一事无成？

我们作为管理团队开会讨论了这个问题。一个阵营立即建议我们放弃Navigator并重新开始，而另一个阵营担心这样做会毁掉成千上万对它感到满意的人。最初我属于后者，但当我听同事们陈述他们的观点，并开始权衡小幅修改和全面改造的利弊时，我意识到解决方案很明确。虽然我们第一次尝试失败了，但业务增长和影响机会仍然存在。因此，为了我们自己和我们的客户，我们应该再去尝试一次，并且这次一定要做对。

经过大约四个月的会议，我们商定了一项计划并将其提交给公司领导层。我们承认了在开发Navigator时犯下的集体错误。我们解释了我们想在第二版中做哪些不同的事情，以及我们打算将设计带到哪里。我们强调了我们仍然坚信自己的使命。最终，我们得到了批准。

我们的下一个任务是将这一转变传达给行业内的关键意见领袖和我们的客户。在费城郊外的一个呼叫中心，我们培训了大约70名团队成员，教他们如何与大约3000名使用该设备的人(或他们的父母)进行有关停产的艰难对话。我们提供了全额退款并建议了替代系统，但人们仍然感到沮丧，这是可以理解的。我听了一些电话，因为我知道听到客户的沮丧会激励我。我们承诺会带着更好的设备回来。我之前曾打电话给我们主要竞争对手的同事，警告她应该让她的客户服务团队做好准备，因为我们即将开始向用户推荐她的产品。但我也告诉她，我们打算很快重新赢得这些客户，并赢得更多客户。

『4』、第二次尝试成功

好消息是我们的技术是可靠的：我们已经有了一个传感器，可以从手臂间质液中获取准确的葡萄糖数据。我们需要解决的是产品设计问题，因此我们聘请了具有特定专业知识的人员进行深入的客户和市场研究，并与我们的科学和制造团队直接合作。然后我们开始快速原型设计：向糖尿病患者展示拟议的模型，征求他们的反馈，连夜进行修改，并展示新版本。我们将传感器缩小到硬币大小，并将其设计为可以大规模经济高效地生产。我们的用户体验目标是让该设备“适合费雪”，这意味着像该公司的玩具一样容易“玩”。至于成本方面，我们的目标是收费不超过“每天一杯拿铁”的价格。

通过这种方式，我们取得了巨大的成就。我记得有一天，项目负责人告诉我们，他的团队已成功将传感器的使用寿命从5天延长到14天，从而将我们的成本降低了三分之二。接下来，他报告说，他们已经找到了绕过用户每天校准传感器的繁重工作的方法；只需在工厂校准一次即可。很快，我们就得到消息，负责精简生产的团队已成功实现了该流程的完全自动化。每个月的星期五，我们都会从上午8点到下午5点或6点与部门总裁会面，进行一整天的项目审查，包括已做出的所有决策以及每个决策的相互影响。

FreeStyle Libre准备就绪后，我们必须定价。在医疗保健领域，高利润率通常是创新的回报，竞争对手无法匹敌。高价也意味着高价值。但如果我们的新设备要被世界各地的人们和保险公司接受，我们就需要将其定价在可承受的范围内。竞争对手的CGM系统(如 Navigator)每年的定价约为7000美元。我们本可以收取3000美元，然而，经过多次内部辩论，我们最终将价格定在1000至1200美元之间，高到足以让我们多年的投资获得回报，但又足够低，可以立即加速采用。

我们的市场营销策略始于2014年的欧洲，医疗服务提供商(通常是政府)立即采用了这种新设备。对他们来说，一款准确、用户友好且价格合理的CGM是轻而易举的事情，销售迅速从法国传到英国、德国、意大利。美国市场更具挑战性，因为它涉及许多中介机构和看门人：私人和公共保险公司、医生和药剂师，其中一些人已经忠于现有的高价产品。一位付款人甚至告诉我们说我们的价格太低了！然而，我们最终开始取得进展，尤其是因为我们开始直接向消费者营销和销售，然后帮助他们完成保险索赔流程。我们建立了自己的网上商店，并在传统媒体上做广告。

很快，我们就看到了我们梦寐以求的普及程度。2014年之前，全球只有数万人拥有CGM系统。到2016年，全球有25万人在使用FreeStyle Libre。如今，这一数字已超过60个国家/地区的600万人，随着我们每年不断改进该设备，我们预计到2028年销售额将翻一番，达到100亿美元。

2019-2023年雅培营收与净利润趋势

『5』、经验教训

我们的组织在从FreeStyle Navigator过渡到FreeStyle Libre的过程中学到了很多东西，我也是如此。在担任糖尿病护理小组高级职位并领导Libre发布后，我被任命管理我们整个医疗器械业务，其中还包括我们的心血管和神经调节业务。然后我升任首席运营官，后来担任首席执行官，现在我也是公司董事长。在担任这些职务期间，我都敦促我们的团队不仅关注突破性创新，还关注可及性、可负担性和可持续性，以产生长期影响。

我们首先要确定战略原则：你要在哪些领域竞争？你将如何竞争？雅培是一家多元化公司，在医疗保健市场的许多领域和许多地区都有业务；我们的产品组合根据当地市场需求而变化。但对于每项业务和整个组织，我们都会不断问自己这些关键问题。

我还希望我们能不断自我颠覆，这意味着我们的一些团队将不得不出售现有产品和技术，为那些正在开发新产品、取代旧产品的同事提供资金。员工可能各有所长，但领导者知道他们必须同时管理持续运营和转型，并平等地庆祝双方的成就。在各个部门和部门内部，我们的口号是“人人为我，我为人人”。我的工作很大一部分是保持这种协作文化，同时继续推动创新。是的，我们为自己的成就喝彩，但我们也保持警惕。我们开玩笑说，我们给彼此击掌而不是给自己击掌，总有需要改进或改变的地方。

如果没有转向更加开放、跨职能的团队合作和更多以消费者为主导的创新，我们的CGM转型就不可能成功。我们最终找到了一条提供高品质设备的道路，这种设备不仅易于使用，而且极具成本效益。

从Navigator到Libre的历程明确地证明了，只有当你放任不管时，失败才是最终的结果。如果你有一个大问题需要解决，但你的第一个解决方案却马马虎虎，那么要克制住坚持现状的冲动。换个角度再试一次。我们在雅培看到了另一个例子，一种用于改善心脏健康的新型药物输送支架技术在beta测试中取得了糟糕的结果。我们本可以把它搁置，但医疗器械团队的某个人发现，这项创新可能会应用于另一个挑战：疏通膝盖以下的动脉。当医疗器械部门的负责人向我这个CEO提出这个想法时，我仿佛回到了2010年，和糖尿病护理团队一起推销CGM开关。我的结论和我的前任一样：“我不知道这是否会奏效，但这个团队似乎很有灵感，我愿意赌上这份热情。”

因为我们追求创新，服务于人类健康，所以我们永不停歇。我们必须不断推动、发展，并有勇气打破自我。对于历史上最成功的医疗技术产品，您如何做到这一点？您将其视为一个平台，并有更大的视野。因此，我们宣布创建Lingo，这是一款生物可穿戴设备，可帮助健康人保持血糖水平，使他们能够改善整体健康状况并重新调整新陈代谢。

雅培致力于制定敏锐的战略、不断创新、深度团队合作、与消费者建立联系以及不懈解决问题，旨在发挥我们所能发挥的最大和最佳影响。是的，我们希望创造经济上成功的产品和技术。但更高层次的回报是世界各地的人们告诉我们，我们改变了他们的生活。

—— E N D ——