我是南保人
很多时候
并不是别人在折磨我们
而是我们用自己的价值观去评判
对方的是非对错
是我们在折磨自己
做保险的我，总觉得自己心里有病。
我很怕因为某种目的跟平时玩得很好的朋友邀约，特别是需要谈保险、谈增员的时候，总会担心这边一开口，曾经相互平等的友谊天平，就此失衡了。
我自己很明白这是一种自卑心理在作怪，因为自己内心深处，也怕遭遇朋友歧视，尽管别人不说，但我真的不愿意面对别人的应付。
说到这里，也是因为公司近期准备启动增优计划，希望每个员工都能主动献计献策。
实话实说，细数一下我在当地的保险圈内、圈外的人脉资源，还是很有潜力可挖的。
让我担心的是，一开口提保险，提增优了，以后朋友还能做不能做呢？
这种心理就好像面对一个自己喜欢了很多年的异性朋友，明明满心的爱慕，可就是爱在心头口难开。
因为担心把掏心窝子的话一说，真的朋友都再做不得了。
其实，我真的明白自己的顾虑在哪里。
帮忙介绍分红型保险产品，毕竟现在这仍是各家公司开局之战中的主销产品，可我真的担心所有说好的承诺最后不能兑现；
帮忙介绍当下主推的增优计划，我自己还没搞清这“优势”究竟体现在哪里？真的能一入保险，从此就踏上致富之路吗？
我自己都没信心。
我更担心公司的增员方案写得天花乱缀，暗中却和各种没写在明面上的任务绑在一起，一项不达成，所有的许诺都是一场空。
那，我真的是要被朋友骂死掉了。
所以，在各渠道让我帮忙推荐、帮忙邀约大咖的时候，我，真的犹豫了。
自己尚且信心不足，又谈何有足够的自信，去向朋友介绍保险产品，介绍公司的增优计划呢？
这，成了制约我事业前进的心理障碍，所以，我觉得这病，在我自己的心里。
我就像那个准备去邻居家借斧头的人，走在去邻居家的路上，先想到了各种遭遇拒绝的理由，直到最后敲门的刹那，整个人还处在马上就要遭到拒绝的遐想里。
像我这样的保险内勤，未必是少数。
没有真正的销售实战经验，谈何每天站在早会前台指点他人江山？
这，就是保险内勤与外勤的心里隔阂，彼此心里隔着东非大裂谷一般的深壑。
这个心理隔阂，放在总、分公司与地市级公司、四级机构之间，放在基层保险公司内部前线和后线，一点也不为过。
每个牛逼的人都要有一个笃定的核，这样在宇宙间才不易被风吹散。
先说二级以上与三级以下保险公司职能上的巨大差别。
二级以上保险公司，作为管理机构，不做业务，只做管理。他们招聘人员时更注重学历，注重年轻，唯一不注重的就是经验，他们无法体会最直接接触客户的基层保险公司的种种艰难。
于是，一群高学历、没有保险销售经验的年轻管理者，制订出一系列脱离实际、难以落地的规章制度。
同时，二级以上保险公司部门、岗位设置齐全，一个萝卜一个坑。当然这个坑蹲得也不容易，因为它要对接的是至少十几家以上的三级机构同岗位工作内容。
所以，二级以上保险公司员工的工作量一点也不少，好在，不管下面对接多少家三级机构，工作内容胜在单一。
到了三级以下的基层保险公司，其实际职能就是一个大的保险销售机构，公司所有经营重心都放在了销售职能上，销售是最专业的职能部门，所有管理都是为销售服务。
对三级以下的基层保险公司来说，业务才是第一发展要务，你能做大的业务，才能匹配多少个内勤编制。
保险公司人力架构的一大特点就是，越往基层，人员设置越少，实际工作量越繁杂。
一家百人以上的三级保险公司，绝对是少数的存在，大多数的三级保险公司，30—50人数居多。
这其中还包括四级机构人力，而四级机构，一般来说都是3个人的编制，一名经理，一名组训，一名综合内勤。
一家三级机构，如果有4-5家四级机构，你算算，留在三级的还有多少人？再分到各职能部门去，每个部门又能有几个人？
三级机构有限的人力面对的实情是：
三级机构的一个部门，可能对接二级机构2—4个部门，一个人，对接二级机构若干个人。
四级机构一个组训，可能要对接三级营销业务部每个人，对接培训部所有工作安排；四级机构一个综合内勤，可能要对接三级机构人事、行政、合规、财务、运营各项政策的落实。
而二级以上机构拍脑袋制定的各项政策，就这样层层下放直到最基层的四级机构，最终只会落到某一个人身上时，实效如何，不用拍脑袋也能想到了吧。
一个人的精力终究是有限的，在一味崇尚干部员工年轻化的今天，在经验本就不足的前提下，再好的管理政策，也真的是很难落到实处的。
这样一来，即便保险行业未来一切向好，可再好的发展方向，再科学的管理决策，无法真正落地的情况下，那真的只能纸上谈兵，报告说话了。
所以，你明白为什么保险行业监管再严，承担的社会责任再重，而我们的老百姓，仍然感受不到保险行业的温暖了吧？
因为我们客户能接触到的，天天骂保险骗人的，实际上指的是三级以下的基层保险公司。
我们必须习惯
站在人生的十字路口
却没有红绿灯的事实
再说基层保险公司内部前、后线的矛盾。
一般来说，基层保险公司内部部门设置分前、后线，其中营销、银保、团险为业务一线，归属前线；人事行政、合规审计、财务会计、运营管理，归属后线，承担公司业务管理职能，主要目的为前线服务。
保险公司前线负责管理培训销售人员，负责开发客户，销售保险产品；保险公司后线负责公司基础管理，面向已购买保险的客户提供各种保险服务。
前线抗业务指标，以达成任务目标为己任，无暇学习、顾及金融监管政策的变化，合规要求的落实。
对前线的保险人来说，业务完不成，工作可能就不保，饭都吃不上的时候，谁还会顾及销售误导，顾及什么违规行为吗？
对后线的保险人来说，虽然没抗业务指标的压力，但人家也有管理指标考核啊。违规销售直接影响的就是业务品质指标，指标不好，一样影响人家的饭碗。
你看，为了保住自己的饭碗，大家只能站在各自立场之上，共谋发展之路从何谈起呢？
这些，都是保险公司内部最真实的矛盾。
改变保险行业在老百姓中的口碑，就必须正视这些早已存在多年的矛盾，所有矛盾的焦点，都集中在一个“考核”上来。
正视矛盾，化解矛盾，改变现状，都需要从提升内部管理，改革考核制度着手。
其中的关键问题是：
保险行业需要真正能读懂市场、读懂客户需求的管理者参与研讨、建议，不然建立在空想主义上的、再完善的内部管理制度，只要落实不到三、四级机构，所有的管理，都是一纸空谈。
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