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财经导向战略：
财经导向战略是指企业在制定和实施战略时，将财务目标和财务分析作为核心考量因素。这种战略不仅关注短期的财务表现，也着眼于长期的财务健康和企业价值的增长。
在华为的实践中，这意味着在战略规划和决策过程中，财经团队会积极参与，确保战略选择与企业的财务能力和市场机会相匹配，同时评估战略实施对财务状况的影响。
华为通过财经导向战略，如持续的研发投入、知识产权保护、放弃非战略性机会等，来确保企业资源得到最有效的配置，以实现一定利润水平下的规模最大化。
业财融合的衡量标准是业务成功：
业财融合是指业务运营和财务管理之间的深度融合，使得财务不仅仅是记录和报告业务结果的工具，而是成为推动业务决策和增长的战略伙伴。
衡量业财融合成功与否的标准是业务的成功，即是否通过财务的深度参与和支持，实现了业务目标，提升了业务绩效，并最终增加了企业价值。
在华为，业财融合的衡量标准体现在“四化”标准上：财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化。这些标准旨在使财务信息更加透明和易于理解，从而更好地服务于业务决策。
华为还强调业务主管对财经管理的责任，要求他们不仅要对业务增长负责，还要对利润和法律遵从负责，而财务则作为业务主管的助手，提供风险分析和监督，以确保业务决策的正确性和财务数据的真实性。
二、华为构建计划、预算和核算体系
2.1 构建计划、预算、核算体系
计划（Planning）：
计划是企业战略目标的具体化，涉及对未来一定时期内企业活动的目标、策略、重点任务和行动方案的规划。
在华为，计划体系包括战略规划（SP）、业务计划（BP）和项目计划（PP），它们相互衔接，确保从公司战略到具体执行的一致性。
预算（Budgeting）：
预算是对未来一定时期内企业财务收支的预计和计划，是资源配置和绩效管理的重要工具。
华为实行全面预算管理，统筹协调各部门的目标和活动，优化资源配置，并为控制费用支出和评价部门绩效提供依据。
核算（Accounting）：
核算是对企业经济活动的计量、记录和报告，是企业财务管理的基础。
华为建立了基于中央集权的核算体系，通过全球共享中心实现会计核算和审计监控，确保数据的真实性和准确性。
2.2 防腐败促经营的内控系统
内控环境：
内控环境是企业内部控制体系的基础，包括企业文化、价值观和管理层对内控的态度。
华为强调内控的重要性，通过建立明确的内控政策和程序，营造了一种促进合规和诚信的企业文化。
风险评估：
风险评估是识别和分析影响企业目标实现的潜在风险，并制定相应的应对措施。
华为通过设立内控与风险管理部门，定期开展全球业务流程的风险评估，以识别和管理风险。
控制活动：
控制活动是企业为了确保管理层指令得到执行而采取的各种政策和程序。
华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布统一的业务流程架构，并任命全球流程Owner负责流程和内控的建设。
信息与沟通：
信息与沟通确保企业内部和外部信息的流通，以支持有效的决策制定和内控执行。
华为设立了多维度的信息与沟通渠道，及时获取外部信息，并建立内部信息的正式传递渠道。
监督：
监督是企业对内控体系的持续监控和定期评估，以确保其有效性。
华为通过内部审计部门对所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价，并设立了内部投诉渠道和调查机制。
三、组织与变革和财经三支柱
3.1 组织与变革
组织结构的演变：
华为的组织结构随着公司的发展和市场环境的变化而不断演进。从最初的手工记账到ERP系统的上线，再到全球共享中心的建立，华为财经组织经历了从基础财务到战略财务的转变。
变革管理：
变革管理是指企业为了适应外部环境和内部发展需要，对组织结构、流程、文化等进行的系统性调整。
华为通过IFS变革和CFO体系建立，推动了财经职能的转型，使财经组织成为业务伙伴和价值整合者。
价值整合：
在价值整合阶段，财务转型为价值整合者，通过对业务深入洞察，创造更好的财务收益，为企业整合更多的价值。
3.2 财经三支柱
COE（Center of Excellence）：
COE是华为财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织，负责提供专业领域的领导和支持。
包括经营管理部、账务管理部、销售融资部、资金管理部和税务管理部等，它们分别围绕不同的财务专业领域提供深度支持。
BP组织（Business Partner）：
BP组织是华为财经的“纬线”，作为业务伙伴和价值整合者，深入业务一线，理解业务需求，提供财务解决方案，开展风险管理。
包括产品与解决方案财经BP、三大BG财经BP、平台财经BP和区域财经BP，它们与不同的业务单元紧密合作，确保财经职能与业务目标的一致性。
共享服务中心：
共享服务中心负责提供标准化、高效率的财务和会计服务，如应付账款、应收账款、总账等。
通过共享服务中心，华为能够实现规模经济，降低成本，提高服务质量和效率。
