相信大家都已经知道了，国有企业在2025年之前普遍实行末位调整和不胜任退出制度。
这个消息从上个月一直到现在，一直能听到大家在讨论。特别是在自媒体的刻意渲染下，弄得国企上至管理层下至员工都开始担心起自己的“饭碗”了。
因此，笔者觉得还是有必要再简单的聊聊这个话题。当然以下都是笔者个人观点，说的不对的地方敬请指正。
其实这不是一个新的概念，或者是一项新的之前没干过的改革行动。事实上，是对之前国有企业改革行动的再深化。
不管是对三项制度改革中的“干部能上能下”的再深化，还是对市场化经营机制改革的再深化，本质都是让国企继续啃“硬骨头”。
之前，无论是三项制度改革还是市场化经营机制改革，可以说国有企业都做的不错，取得了一些可见的成果，但是也有一些事情需要继续做下去。而“末位调整和不胜任退出”就是这些需要继续做下去事情中的一件。
那么笔者就从以下三个方面讲讲这件事情。
01
概念阐释
在讲国有企业如何进行末位调整和不胜任退出之前，先对概念的几个重点进行阐述。
1、实施对象
需要明确的是，国有企业实行末位调整和不胜任退出针对的是国有企业管理层。
原文如下“国有企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。国有企业到2025年必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。”
这是因为，在之前的改革行动中针对基层员工的改革举措已经取得了很大的成效。而管理层“能上能下”，“能上”很多企业都做得到，“能下”却很难办到。
当然针对管理层的考核在一定程度上肯定会影响到基层的员工，因为管理层的成绩是由基层的员工创造的，因此不可避免的会有压力的转嫁。
2、监督对象
这项工作交代给了各个国央企。那么最后如何来判断是否取得成效呢。
从官方公布过的数据来看，最直观的就是调整过岗位的领导干部占管理层的比例。
当然具体如何的考核验收，目前还没有进一步的猜测。
3、两者关系
末位调整和不胜任退出在一定程度上是有先后的关系的。也就是说，如果这个人的能力不足以胜任这个岗位，处于“末位”，可以对他的岗位进行调整，对岗位的工作内容、薪酬等进行改变，再继续考核其在新的岗位上的表现。
那么如果他在许多的岗位都不能胜任，不适合公司的任何职位，这个时候可以就属于“不胜任退出”的情形了。
当然可能也有特殊的情形，可能直接“不胜任退出”。
02
如何去做
国有企业如何做这件事情呢？
前面已经说了，这件事情有可能是一些国有企业已经做了的事情，现在的任务是要把这件事再继续做好。因此，笔者认为要做好三件事情。
1、注意合规操作
不管是进行“末位调整”还是“不胜任退出”，尤其是后者应该着重注意合规操作，减少风险。合规操作的基本底线是符合比如《劳动法》等法律的要求。
比如在进行“末位调整”而不是“末位淘汰”，不是人文关怀，而是劳动法要求的。
根据《劳动合同法》第四十条，“用人单位在员工不能胜任工作时，应当先进行培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才可以解除劳动合同。”
《劳动合同法》第三十五条，用人单位与劳动者应当协商一致，才能变更劳动合同约定的内容。调岗属于劳动合同的变更，必须遵循平等自愿、协商一致的原则。
且劳动法还规定“调岗后的工资待遇、工作地点等劳动条件不能发生明显不利的变化”。想了解全文，搜索知政策（zhizhengce.com）。
国有企业需要注意程序合法的问题，制定并完善相关的章程制度，减少合规风险。
2、完善绩效考核体系
无论是进行“末位调整”还是“不胜任退出”都需要有依据，凭借什么来做调整，大家肯定会说根据绩效来做。
所以问题兜兜转转，可能又回到一个问题上，那就是完善绩效考核设计。我们上面提到的国有企业如何降低合规风险，也需要完善绩效考核设计。要做到“调岗有凭证”。
不仅基层员工在工作时要留痕，国有企业绩效体系事实上是管理留痕。
绩效考核相对复杂，因为指标较难设计，针对不同的类型的管理层考核的指标也不同。
越是靠前线的管理层可能绩效考核的指标越好确定，比如是销售部门的主管，那绩效就和销售量挂钩。但是，国有企业中可能相对多的是职能部门的管理层，这些人的指标体系怎么设计呢，确实很复杂。
但不管说，国有企业都必须继续完善绩效考核体系，分类考核。
3、完善薪酬管理制度
涉及到收入的问题是直接和员工相关的。可能降级不是最重要的，薪酬反而更为关键。如果说降级了，薪酬变化不大，那么这项改革想要达到的作用也不大。
从直观上讲，管理层的薪资也是公众对国有上市公司监督的方式。例如有人对比了国企管理层公布的年薪和公司收入变动情况，有些国有企业收入下降20%，管理层年薪下降的比例还不足1%，得出这家公司的薪酬制度非常不合理的结论。
因此，国有企业要继续完善薪酬管理制度，薪酬也要做到“能下”。
03
研究案例
目前还没有企业推出关于“末位调整和不胜任退出”的完整的制度文件。但是正如前所述，这并不是一项完全新的改革。因此在这里笔者分享一个市场化改革做的不错的企业，供大家学习。
1、企业背景
西安某能源公司是大型国有骨干科技型企业，经过60多年的发展，已成为我国煤炭系统专业从事煤炭地质与勘探，煤矿安全高效开采地质保障技术、装备与工程领域唯一具有突出优势的国家重点高新技术企业。
2、改革措施
薪酬制度：西安某能源公司积极探索工资总额动态调整机制，建立了符合公司特点的工资总额动态调整机制，实行“双挂钩”，坚持科技创新与产业发展相结合，推进了创新链和创业链的深度融合。
公司按照企业价值链运行规律，奖金分配向一线“打粮部队”倾斜，创效单元和研发单元人均奖金基数按全院人均奖金基数的100%核定，机关职能单元人均奖金基数按全院人均奖金基数的80%核定，支撑保障单元人均奖金基数按全院人均奖金基数的40%核定，鼓励优秀人才向创效和研发单元流动。
绩效考核：公司在业务和研发部门全面推行工作价值积分模式，在职能和制造生产部门建立职能管理和生产标准工时定额库，通过积分和工时定额量化分解各项工作价值创造环节，以信息化为手段实现分配的透明化、公平化、可量化，实现以价值贡献为核心的量化考核模式。
将职工绩效考核退出比例以及中层干部的考核结果与部门年度绩效考核结果直接挂钩，部门年度绩效考核等级为D的部门中层干部和部门职工年度绩效考核等级不能为A，中层干部连续两次年度绩效考核等级为D的，履行相关程序后直接予以免职。
资料来源：陕西省科技厅
04
结语
正如笔者开头说的，“选贤任能”自古如此，不管您是“上去了”还是“下去了”，都不要紧，因为，从根本上讲，我们每一个人都是这个国家庞大机体中不可或缺的一部分，就如同前进车轮上的螺丝钉，虽然大小不一，位置各异，但都在发挥着各自独特且重要的作用。
有的螺丝钉或许位于显眼的位置，承受着更大的压力和责任，而有的则默默隐藏在角落，为整体的稳固和平衡贡献着自己的力量。
但不论身处何处，每一颗螺丝钉的存在都是必要的，它们的紧密配合与协同工作，共同推动着国家这辆巨轮在时代的浪潮中破浪前行。
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