这是“西欧欧”的第143篇原创文章
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（以下简称“《赋能》”）的第一作者是美国陆军四星上将斯坦利•麦克里斯特尔（Stanley McChrystal），他曾在2003至2008年间担任联合特种作战司令部司令，于2006年主导了对基地组织伊拉克分支的空袭行动，并顺利击毙基地组织三号人物、恐怖分子扎卡维。
相较于在伊拉克和阿富汗战场上立下的战功，斯坦利对美国特遣部队最大的贡献则是抛弃了原有的层级式组织形态，通过下放权力和向员工赋能，打造了一种全新的组织架构和组织环境，从根本上重塑了特遣部队在应对变幻莫测的基地组织时的灵活性和敏捷性，而《赋能》这本书讲的就是斯坦利在重塑组织架构的过程中，所沉淀下来的方法论及实践心得。
先简要总结下这本书的精华内容：
为了应对不确定性挑战，企业必须向员工赋能。在环境相对稳定的工业时代，以科学管理方式来追求效率最大化是可行的，而在错综复杂、充满不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，企业想要获得生存优势，就必须对员工充分授权并赋能。
要实现赋能，就必须打破深井式组织，打造全新的网状组织结构。具体分为三步：（1）把原子化的个人捏合成一个高度互信的超级小团队；（2）让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队；（3）建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
要实现赋能，最重要的就是领导者角色的转变。如果说传统领导者是棋手，负责制定战略、指挥调度，那么网状组织的领导者就是园丁，他负责打造组织架构和组织文化，就好像园丁只负责浇水施肥，剩下的事情，就留给组织自己去完成。
很显然，在面对充满不确定性的市场竞争时，团队要想具备足够高的敏捷性，组织架构的调整、领导者角色的转变、对员工的持续赋能缺一不可。基于此，笔者集合过往的实操经验，简单分享4个搭建敏捷团队的关键点。
目标导向且富有弹性：这是搭建敏捷团队时需要遵循的“第一原则”，一个科学、客观、清晰的目标，不仅能保证敏捷团队整体运作的指向性，而且能提升关键环节的决策效率，最大化发挥运营资源的价值。同时，这个目标也并不是一成不变的，在预设区间内保持一定的弹性，便于团队根据实际情况进行灵活调整。
组织扁平化且网格化：相较于信息自上而下传递的“金字塔式”层级架构而言，“扁平式”团队通过缩减决策层与执行层之间的管理层级，来尽可能避免信息差效应的出现，从而提升信息的传递效率。同时，敏捷团队之间要能以网格的形式进行衔接及互通，让整个组织变成一张可以自发生长、有机连接的网，以灵活应对充满不确定性的内外部环境。
信息共享且保持互信：“共享”和“互信”是敏捷团队正常运转的两大基础，如前所言，敏捷团队在组织架构上具备扁平化和网格化的特征，这也就意味着团队内的任意两个节点都有可能会进行密集的信息交互，而为了保证交互效率，就需要建立相应的信息共享机制，让大家可以在高度一致的语言环境里和信任透明的气氛中协同工作。
充分授权且授之以渔：这是领导“赋能”员工的关键所在。对于敏捷团队的员工而言，为了能在日常工作中保持机动灵活性，不仅需要拥有事权，同时还要具备承接该事项的能力，这自然也对领导力提出了更高的要求。对于领导者而言，在可见范围内，需通过掌握尽可能多的信息保持控制力，而在范围之外则应对下属充分授权及赋能，做到“双手放开但双眼紧盯”，让团队的行动兼具组织性、灵活性和专业性。
那么，一个理想的敏捷团队应该具备哪些特征呢？以互联网公司常用的敏捷组织形式Feature Team（功能型团队，以下简称FT）来举例说明。
Feature Team通常是为了达成一个清晰的北极星目标而创建，由与目标相关的各团队所抽调的精兵强将组成，大家一起拆解项目目标、梳理项目流程、明确关键环节和职责分工，这种组织形式让各方都能从Owner视角与相关方高度协同，快速推进各事项的落地。
具体来说，FT具备以下几个明显特征：
目标一致：FT需制定一个清晰且可量化的北极星目标，所有成员的产出均要与该目标进行强关联。
职能闭环：FT是一个全功能的独立作战单元，需要具备完成目标所需的全部角色，在职能上实现闭环。
角色专一：FT所有角色要保持职能专一且专业，能对相应的交付成果负责，尽量避免“一人多角”的情况。
合署办公：FT所有成员需在一起办公，这一点尽管有些“形式主义”，但保持面对面的沟通与协作对于FT的整体执行效率而言至关重要。
双线汇报：FT成员从各个团队抽调，除了常规的专业汇报线之外，还需要向FT 负责人汇报。
统一考核：FT所有成员遵循统一的考核标准，对整体结果负责。
综上，目标统一、组织扁平、互信共享、授权赋能——这是敏捷团队得以良性运转不可或缺的条件，而这些条件背后都需要开放共享的理念、灵活的组织架构、清晰的机制流程、高素养的执行团队作为支撑。对于想要通过搭建敏捷团队来提升组织整体运转效率的企业而言，不妨好好读下这本书，或许你会有不一样的收获。
最后以本书中最让笔者振聋发聩的一段话收尾，此外既然都看到这儿了，不妨点个“赞”或“在看”，抑或“转发”给别的朋友，手留余香——
“许多人以前习惯于服从严谨的命令，视野也局限于自己分内之事，如今我们力图让他们具有顶层人物才具有的思考问题的角度。在旧的模式里，下属提供信息，领导者下达命令；如今我们颠倒过来：我们让我们的领导者们向下属提供信息，让下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够主动做出决策。共享意识意味着，在我们组织架构表中任何一个层级的人现在都能够看到以前只有高级领导者才能看到的东西。”
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作者简介
一位拥有16年运营经验的斜杠中年（数字化运营专家/专栏作者/非专业讲师），主要混迹在金融圈和互联网圈，操盘过千万级用户体量的互联网产品，擅长数字化运营深度咨询、运营体系搭建和策略规划落地。拙文皆为日常所沉淀的运营方法/心得/案例/见解，望助同道中人少走弯路早有收获，善莫大焉！
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