这是“西欧欧”的第138篇原创文章
2022年1月，中国银保监会办公厅印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称“《意见》”），明确了银保业进行数字化转型的工作目标（如下）：
“到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效。数字化金融产品和服务方式广泛普及，基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践，个性化、差异化、定制化产品和服务开发能力明显增强，金融服务质量和效率显著提高。数字化经营管理体系基本建成，数据治理更加健全，科技能力大幅提升，网络安全、数据安全和风险管理水平全面提升”。 观察员，公众号：西欧欧关于【银保监办2号文】的9点浅见
笔者当时从政策导向、针对痛点和潜在机会等3个方面，针对《意见》中与“数字化运营”相关的内容进行了解读（《关于【银保监办2号文】的9点浅见》）。自彼时至当下，我很荣幸能以“推进者”的角色参与某国有大行的数字化转型策略落地，而在实操过程中，我也深刻体会到与头部的互联网企业相比，银行在数字化能力方面仍有较大的提升空间。
基于此，笔者计划近期围绕“银行数字化能力建设”做下专题分析，今天先抛个引子，简单聊聊银行在这方面的具体痛点和总体策略。
众所周知，互联网企业借助大数据、云计算和人工智能等前沿技术，在金融服务领域进行了极具创新性的积极探索，包括业务模式、数据分析、模型搭建和信息保护等多个方面，同时，凭借自身在场景、生态和运营等方面的先天优势，逐渐形成了“流量→场景服务→金融业务变现”的闭环转化链路，这无疑都影响到银行生态体系的业务流量和业务收益，并对银行的业务规模与市场份额带来巨大冲击，这些都在无形中成为银行推进数字化转型的原动力。
但是，银行在数字化转型过程中也遇到了诸多挑战，主要体现在业务、机制、数据和人才等四个方面。
业务技术侧
（1）需求适配：银行业务需适配灵活多变的客户需求，对于系统迭代能力及适应性要求较高；
（2）技术选取：银行业务场景与产品构成复杂多样，技术选取及系统搭建需贴合银行业务需求；
（3）业技融合：银行业务团队与技术团队之间的联动存在断点，缺乏强有力的产品支持。
协同机制侧
（1）组织：数字化转型需要整个组织自上而下的协同配合，考验银行的统筹及组织能力;
（2）流程：需将传统业务流程与数字化技术深度融合，打破银行“部门墙”，促进各部门间的协同效应，提升整体业务效率；
（3）
机制：机制建设要能为银行的组织和流程敏捷性保驾护航，贴近业务实时迭代。数据治理侧
（1）采集：银行业务具有单链条属性，部门间难以发挥协同效应，导致数据规则不统一，孤岛现象较为严重，数据归集不到位;
（2）挖掘：数据挖掘能力欠缺，缺少相应的数据整合、治理及分析工具，导致在数据价值难挖掘、数据资产难利用;
（3）打通：银行数据渠道的打通、共享和应用能力不足，难以支撑“数据生态”建设。
组织人才侧
（1）架构：大部分银行仍采用传统的金字塔式组织架构，信息流转速率和整体决策效率有待提升；
（2）培养：内部人才培养成本高、周期长，思维模式受限，人才转化效果不理想;
（3）社招：缺乏有效的社招机制和通道，难以吸引高素质的专业数字化人才。
那么，能否解决好上述四大痛点，将直接影响银行数字化转型的成效及数字化业务能力的发展走向，同时也将左右银行升级数字化能力的建设效率及整体效果。
具体而言，银行的数字化能力建设主要聚焦数字技术与银行服务的融合适配程度，重点关注银行业务数字化水平及数字化服务能力的整体提升，包括以服务客户为核心，围绕客户需求的数字化客户运营板块（渠道、营销、产品、场景等），和以提升银行内部运营能力为核心的银行数字化内部运营板块（风控、财务、机制、人才等）。
对于广大银行同业来说，在启动数字化能力建设之前，除了要解决四大痛点的问题之外，还需要结合自身的数字化转型目标和资源禀赋，从优先级、重要度与能力展现效果等维度明确需要着力建设的具体能力，并以此构建相应的能力建设指标，确保数字化能力建设与银行实际情况相贴合，最大化发挥数字化能力对银行业务经营的赋能价值。
以上是银行在开展数字化能力建设时的痛点和策略简析，下篇文章我们将围绕数字化能力中的“渠道建设”思路进行深入探讨，欢迎持续关注。
……一家之言，欢迎拍砖……
作者简介
一位拥有16年运营经验的斜杠中年（运营专家/专栏作者/非专业讲师），目前混迹在金融圈和互联网圈，操盘过数款千万级用户体量的互联网产品/平台，擅长数字化运营深度咨询、运营体系搭建和策略规划落地。拙文皆为日常所沉淀的运营方法/心得/案例/见解，望助同道中人少走弯路早有收获，善莫大焉！
↓ 点“赞”是种美德，“在看”也是 ↓
