专栏|如何深入理解实施“三重一大”？一键解读→

企业 2024-11-02 06:30 北京

知风云：“三重一大”制度作为企业治理结构的中枢神经，不仅升华了决策过程的科学严谨性与民主参与度，还密织了一张权力监督与制衡的网络，为企业的战略转型、持续健康成长构筑了坚固的防御工事，增强了风险预警与防控能力。本期，混改风云特意盘点了3篇“三重一大”制度主题文章，读后，相信您对“三重一大”制度将有更深刻的理解，同时也期望知本咨询的经验和方法，能够在企业提升竞争力的道路上，帮助您分析趋势，找准方向。

国企“三重一大”决策机制如何继续深化？请重视“穿透式监管”

在国企改革三年行动当中，伴随党委会、董事会、经理层等治理主体的定位和功能强化，“三重一大”决策机制开始和各级企业治理体系决策边界和决策程序持续结合，某种程度上已经形成了以“三重一大”决策清单为基础，各个治理主体分工有序、协调运转的国企高层决策基本模式。

在此基础上，进一步要推进“三重一大”穿透式监管，要重点解决哪些问题？国有企业治理决策机制需要进行哪些深化改进呢？

1、“三重一大”为什么要穿透？

“三重一大”，包括重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用，无论从哪一点来说，都是关系企业生存发展关键的决策行为，采用集体决策的形式，充分发挥群体智慧和集体理性，以克服个人认知局限，这一点已经是理论和实践都证实的正确措施。

在集体决策的基础上，国有企业还要对“三重一大”决策进行穿透监管，这种做法的必要性又在哪里呢？

知本咨询认为有三点原因：

第一，重要性。这样可以更有效防范国企重大风险。
第二，可能性。“三重一大”事项特点给穿透监管提供了空间。
第三，紧迫性。“三重一大”管理仍不规范。

虽然，这些年来各个国企的“三重一大”机制都普遍建立，但是包括决策事项清单在内的各个环节仍有较大提升空间。

比如，“三重一大”的决策信息传递不足，在各个企业层级间形成自我循环，相互联通不够，就存在信息断层和管理真空。

同时，各级企业对于“三重一大”事项的划分标准，通常是根据企业自身的理解和业务特点定义的，每家企业的清单，同样的事项描述和口径有很大差异，这就经常导致同样一件事情，在不同企业的判定程序不同。

这样，“三重一大”事项就缺少统一标准、专业规范。这种情况急迫需要改变。

2、什么是“三重一大”穿透监管？

谈到穿透监管，一些朋友就会产生一个困惑。

“如果国企集团和国有股东对“三重一大”进行穿透监管，跨越了法人层次，这样做是不是与落实企业董事会职权的基本改革思路相冲突？穿透式监管会不会产生新的管理越位、错位？”

解答这个疑问，要从穿透式监管当中的“穿透”含义入手。

（1）是标准穿透，不是权力穿透

知本咨询理解，无论是国资监管机构，还是国企集团公司，在推动“三重一大”穿透的过程中，核心是从上到下统一这些重大决策事项的标准和口径，而不是要跨层替代决策，影响不同决策分层和决策责任。

（2）是信息穿透，不是决策穿透

在标准统一的基础上，通过信息化、数字化的管理手段，实现从国资监管机构，到国企集团企业，再到各级国企子公司的信息联通，让正在进行的、准备进行的、已经开展的“三重一大”决策信息联通起来，跑动起来，实现信息透明、决策透明。

所以，我们可以这样小结，“三重一大”决策机制的穿透监管，是标准穿透，不是权力穿透；是信息穿透，不是决策穿透。这是“三重一大”未来深化改革的重要方向和科学方法。

3、怎么做好“三重一大”穿透监管？

实现穿透监管，关键是标准穿透、信息穿透。

怎么实现呢？

还是要从“三重一大”决策事项清单这个原点出发展开标准化。

事项类型标准化
编码标准化
权限标准化
程序标准化

通过事项类型标准化、编码标准化、权限标准化和程序标准化四个部分的工作，国企“三重一大”事项清单将由目前分散不统一迅速提升到企业集团清晰统一、量化可视，能够大大提升基础管理效率。进而为穿透式监管创造关键条件。

明月松间照，清泉石上流。

“三重一大”决策机制，实现了标准穿透、信息穿透，上下统一、左右联通，应将更好的实现“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”。

来吧，通过穿透式监管，将这个国企决策的黑箱，彻底搬到阳光下！

——点击阅读原文

党委会、董事会、经理层：三重一大决策制度升级，哪些变了？哪些没变？

1、三重一大决策制度升级

三重一大决策制度，如何在公司核心治理主体党委会、董事会、经理层的权责分工基础上，进行针对性的优化调整？

面对国企治理新实践，让党委会、董事会、经理办公会这三大集体决策机制更流畅运行，让党委前置研究不变成免责避险的“一个筐”，让外部董事更好发挥作用，企业三重一大制度都有必要进行深化、优化、细化。

从国企改革三年行动开始，各级国资国企都在积极思考和行动，为三重一大决策机制的优化升级展开工作。

2021年之后，一些省市和地方相继出台了本地国企的贯彻落实三重一大制度的实施办法（具体请在www.zhizhengce.com搜“三重一大”），从而对三重一大决策机制在新时期国企的具体应用，进行了明确。

结合各地方的政策，对比2010年的三重一大制度，知本咨询对于国企如何认识和理解这项重大事项集体决策要求，略作梳理，供国企朋友们应用参考。

2、三重一大决策，三个没有变

对比2010年《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，以及近年出台的有关地方实施三重一大相关政策，知本咨询认为，国企三重一大决策机制，有“三个没有变”。

第一，集体决策原则没有变。

第二，事项范围边界没有变。

第三，责任监督方式没有变。

三重一大制度，是党内监督、审计监督关注的核心重点领域，也是对各级国企领导班子的重要监督领域。这个基本出发点，也是没有任何改变的！

在此基础上，合肥市提出了强化监督检查、完善考核机制、加强民主监督、规范合规管理、依法依规追责问责等五方面的监督机制，以保证三重一大集体决策机制的真正落实。

3、三重一大决策，两项全面细化

随着党委会、董事会、经理层在国企治理当中的决策功能区分，这项制度需要在执行落地中与时俱进，优化、细化、完备化。

综合来看，有两个关键内容需要调整，它们分别是：

第一，治理主体决策边界细分；
第二，集体议事决策程序细化。

分别明确党委、董事会、经理层的集体决策边界

2010年的三重一大决策事项边界，提出了集体研究决策的原则。在之后的中国特色现代国企公司治理体系建设中，逐步完善了党委会“把方向、管大局、保落实”，董事会“定战略、作决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”的决策定位。

那么，三重一大的集体决策，应该在这三大治理主体中如何落实，由哪一类主体进行集体讨论决策呢？

在今年各地出台的三重一大决策实施政策中，对这一重要问题进行了回答。

其他一些省市的规定，都有相同的内容特点。

将原先统一规定的三重一大决策事项，根据治理主体的功能定位差异，具体细化明确到党委、董事会和经理层，并且将党委前置研究的定位和作用进行明确，同时结合了董事会给总经理的授权机制，这些治理主体决策边界细分的最新规定，体现了三重一大制度的新要求。

集体决策讨论的程序全面细化

通过十多年三重一大制度的执行，国有企业越发意识到，一个科学决策，并不是只依靠企业领导班子集体讨论能够实现的，必须有完备的、多方参与的决策流程。

所以，在各地最新出台的三重一大实施办法中，都特别强调了各类不同决策的细化程序，这也是三重一大制度的重要升级表现。

如果适当进行梳理，其中新增的程序环节包括几个方面：

首先，建立党委会、董事会、经理办公会等的事前沟通机制
其次，建立重大议题的事前把关和咨询机制
第三，对于多个治理主体意见不同的情况进行程序安排

三重一大决策机制，在推行十多年后，开始进行全面的细化优化，核心是一个“细”字，治理主体决策边界“细分”，集体决策程序“细化”。就此，国有企业三重一大决策的第二个阶段，正式启航！

最后，用一段打油诗，来对国企三重一大制度升级做个总结：

三重一大再升级，

两大内容别忘记，

三个不变是前提，

两项细化见功力。

集体决策铺根基，

事项边界维平稳，

履责监督无歧义。

决策主体有差异，

权限构成各拆细。

程序流程补完整，

科学论证要谨记。

若有意见出分歧，

沟通缓议再继续。

——点击阅读原文

还搞不懂党委前置研究与“三重一大”决策制度？来看必知问答

1、问题一：怎么理解？答案一：三个不同

根据上述概念介绍，相信可以简单了解我国国有企业党委前置研究与“三重一大”决策事项为何。具体优化时，还需了解二者侧重点，方可量体裁衣。

不同一：看执行主体
不同二：看规范领域
不同三：看关注节点

2、问题二：警惕什么？答案二：三大陷阱

由于二者侧重点不同，导致目前国有企业在具体实践中，常会面临以下三大陷阱，需要警惕。

陷阱一：未建立分类分级决策体系
陷阱二：未进行二者研究对应
陷阱三：将二者混淆管理

3、问题三：优化什么？答案三：两大锦囊

对此，两大锦囊仅供参考：

锦囊一：规范程序：决策机制助力“三重一大”把关到位

国有企业可以建立起“提出议题、汇总议题、讨论议题、作出决定、决策执行、监督保障”6个环节，并进行闭环管理。做到环环相扣、步步衔接，既防止前置程序走过场、摆样子，又避免代替经理层直接作决策。

实操过程中，需要研究分析上级政策和企业实际，确定党委前置研究的落实。

对于有些已设立董事会，并落实党委书记、董事长“一肩挑”和“双向进入、交叉任职”的企业，党委前置研究主要把关董事会拟决策的重大事项，基本程序为“经理层研究拟定方案—党委会前置研究讨论—董事会决策”；

而其他不满足上述条件的企业，党委前置研究主要把关经理层拟决策的重大事项，通过“职能部门研究拟定方案—党委会前置研究讨论—经理层决策—董事会决策”基本程序进行讨论决策。

锦囊二：制定清单：推动党委前置研究与“三重一大”有效衔接

在闭环决策机制运行的基础上，企业还需推动党委前置研究与“三重一大”有效衔接。

一是国有企业根据实际情况，制定企业党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，并与“三重一大”事项清单进行对应和衔接，明确各治理主体的权责边界。

简单来说，具体事项的分类标准，应当充分考虑治理主体的定位、功能，进行科学定位、分层划设，避免多主体对同一事项重复研究决策。

二是要动态调整，根据国有企业改革发展的需要，及时更新完善清单内容；三是要突出重点，抓住原则性、方向性、战略性的重大问题，避免事无巨细都进行前置研究。

现在，让我们回答文章最初那个问题——国有企业如何优化二者关系，推进有效衔接？

不知您是否有了答案，简单来说就是，需要准确把握各个治理主体在公司治理中的地位与职责，通过决策事项的确定、决策程序的整合，实现企业重大决策的政治把关和民主科学，并兼顾决策效率的提升。

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