这是石一磊的第251篇原创文章
12月21号，也是农历十一月二十一日，冬至时令。公司组织我们一起参加了掼蛋比赛活动，赛后一起聚了个餐。
冬至聚餐，是公司多年来的老传统。以前公司还养猪的时候，则会杀猪宰鹅，大家一起热闹一下；现如今，虽然已经不养猪了，但冬至团建的习惯则一直保留了下来。
这样的团建，免不了会喝上几杯，而我又一次“成功地”喝多了。没醉，饭后还和老同事去了隔壁的量贩式嚎了一嗓子，就这样都没把酒散出来。第二天，我昏昏沉沉地睡了一上午，隔日醉已经成为我的常态，这种对喝酒失控的感觉，很不舒服。
失控就容易产生不安与焦虑。无论是在工作、生活、学习、人际关系等等方面，没有人愿意让自己处在失控状态。
好在，回看工作的日常，虽然长期奔走在拜访客户的路上，但这种“要么在客户那里，要么在去客户那里的路上”的感觉，则让我多了一份踏实的掌控感。
下面，我分享两个小的细节，来描述一下工作中我用的两个小方法，以及在客户那边得到的反馈。
"装箱单"
2007年，是我正式接手公司销售一部的第一年，当时我带领团队一起拟定了一份涂料行业的大客户名单，并给自己布置了一定需要拿下的几个目标客户。
在具体的攻关过程中，如何获客、如何建立有效联系、如何有针对性地逐步推进、如何最终成交并建立良好的关系，在这里就不一一赘述。
这次，主要分享一个来回沟通过程中非常细微的小事。成交后H客户的团队告诉我，也正是因为这件小事，让我们获得了极好的第一印象，并给他们具体开展工作带来了极大的便利。
有过收发快递经验的朋友应该都有体会，当我们同时收到很多快递，拆开后发现不知道是谁寄来的时候，是非常尴尬的。尤其像我们这样的面向B端客户的样品，客户拿到后，都是需要进一步安排实验测试后，才能判断产品是否适用。
我自己做技术的时候，也常常遇到这样的尴尬。那时候快递和通讯还没有现在这么发达，当一个快递拿到手，看不出是谁寄来的，如果物品标识再不清晰，就更加不好处理；多数时候，遇到这样的情况，只能是把样品发在一边，等供应商来跟进时，才被动处理。
所以，当我在服务前面说的H客户过程中，在获得了寄样机会后，我就特别细致地带着我的老同事L君，详细地用自封袋把样品分颜色分产品分别分装，并做了一份有抬头有落款的装箱单。
这样做有两个直接好处：不怕某个颜色渗漏而影响其他颜色，方便客户照着装箱单核对物品并明确知道是我寄过去的。
多年后，H客户的团队在复盘我们的合作往来时，特意强调了这个细节，因为在那个时期，像我们如此细致对待样品的厂家，少之又少。而且非常巧合的就是，当时同样获得寄样品的国际友商，在寄样品过程中，正好出现了样品破损情况。
相比之下，高下立见。就这样，这个客户我们一直合作了很多年。
现如今，我自己创业，我也把这个“装箱单”变成了服务客户过程的基本要求。
"7小时内客户响应"
创业以来，每年的小寒节气，我都会在自己的朋友圈官宣一个我当年的目标，分别从工作、生活、成长三个方面9个小点进行描述。其中，工作中的第2条便是“7小时内客户响应”。
很多朋友便会给我私信，问我如何理解这句话的意思，比较熟悉的客户则会在我们见面时，饶有兴趣地探讨这个话题，希望从我这里听到更详尽的解释。
我今天就在这里来复盘一下我当时写下这句话的初心。
我们常常听说：日清日高，日事日毕。但这样的话术，更像个口号，没有说如何“清”，更没有说什么样的结果才是“毕”。
这句话好的一面就是注重每天的事情每天做完，但是对于我们面向客户的销售型公司而言，则需要一个更具量化效应的服务方针。于是，我就在“日”清上，量化到了“7小时内”，并把“毕”的结果直接指向了我们的服务对象“客户”。
于是，就有了这句“7小时内客户响应”。除此之外，在我们日常管理的内部，还有更细化的“1237”分解动作，具体如下：
1H内，拜访人员传递需求：根据客户需求情况，1H内把需求传递出来，必要时直接致电产品经理。
2H内，产品经理理解需求：根据拜访人员的反馈，产品经理2H内把需求准确把握，必要时，直接联系客户。
3H内，业务助理联系供应：根据产品经理的翻译和供应源判断，业务助理3H内联系供应源，不清楚的和产品经理共同搜源。
7H内，回应客户交付方案：7H内，把提供的解决方案及对应产品反馈给拜访人员，并回复客户。
以上，四个动作联动，形成与客户互动的闭环，即便7小时内不能最终给出客户满意的结果，但是也要求在7小时内告知客户我们已经在着手处理他反馈的事情。有呼有应，才是靠谱的做法。
以上，就是我最早提出“7小时内客户响应”的初心。目前，我一直在这样践行，团队践行还有很多不足，我们还在持续内化和迭代中。
写在后面：
在日常的管理中，多数企业都喜欢用“以客户为中心”这句话，实话说，很难做到。不是不想做，是管理者和执行者都很难跳出掌控的魔咒。
掌控，辞海中的基本释义是掌握和控制。它强调对事物或局面的全面了解和主导权，能够按照自己的意愿进行管理和调整。
在企业管理中，掌控意味着高层管理者对公司运营等方面具有全面的了解和主导权；在社会生活中，掌控体现在对某一领域的深入了解和掌控；在个人成长中，掌控力也十分重要，能帮助人在面对困难时制定出有效的解决方案。
既然每个人和每个组织的底层逻辑都是喜欢自我掌控，或者期待能够自我掌控，那又如何能做到“以客户（他人）为中心”呢？很显然，这是个矛盾的悖论。
此外，掌控还可以指一种能力，即在一定的理念指引下，借助有效的方法和手段对目标对象施加影响，从而对全过程进行把握。这种能力包括创设学习情境、合理分配时间、灵活调整策略以及因应学员反馈等。
所以，从这个角度来看，掌控本身具有二元性，一方面代表主体想实现万事的自我控制，强调自我；另一方面，也体现了对外物/外力/外人的有效反馈，而这个第二点正好可以用于面向客户，强调利他。
《海底捞你学不会》的作者黄铁鹰提出一个看法，我觉得就特别好，我用他的观点，或者说是海底捞践行的原则来作为本篇总结的结尾：
口碑，不是简单地让客户说好，真正的口碑就是超出客户的预期。
- End -
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