本项目奖励惩罚制度的目的在于激励项目及研发部门员工的积极性，促使他们提升工作效率和质量，通过明确以完成时间、质量等为考核因素的奖惩机制来规范管理，同时优化项目管理，包括大型项目的分段管理和明确项目调整变更流程，以及依据项目阶段特点分配奖金来指导资源合理分配，进而保障项目顺利进行和公司管理秩序，增强产品竞争力。
1、奖金性质
本制度所指奖金是在工资之外，针对按时高质完成项目工作任务的员工给予的奖励，并非工资组成部分。其发放与否及数额高低，依据员工在项目中的工作表现而定，不属于法定或规定范畴内的固定报酬。
2、原则性规定
奖金标准确定：依据项目参与各部门各岗位职能，按照对项目贡献大小、完成时间、进度和质量，分别确定不同档次和数额的奖金标准与相应考核标准。
具体而言：
开发核心算法、架构设计等关键岗位的贡献权重较高；
负责项目文档整理、辅助性测试等岗位权重相对较低。
开发岗位贡献权重占比可在 40% - 60%，测试岗位 20% - 30%，文档管理等岗位 10% - 20%（具体比例可根据项目实际情况微调）。
在时间方面，以项目计划完成时间为基准，提前或延迟一定天数对应不同的奖金系数调整。如提前 10% 以上的时间完成，奖金系数增加 20%；延迟 5% - 10%，奖金系数降低 10% 等。
质量方面，以软件漏洞数量、性能指标达标率等作为衡量标准。若软件漏洞数低于设定阈值（如每千行代码漏洞数不超过 1 个）且性能指标达到预期标准的 95% 以上，视为高质量完成，奖金系数增加；若漏洞数超标或性能指标低于 90%，奖金系数相应降低。
获奖人数不固定：每次项目中，表现优异的员工均可获得奖金，人数依项目实际表现而定。
过失与奖金关系：奖金与过失处罚虽无直接必然联系，但工作过失对奖金有如下影响：
轻微过失（如偶尔的小代码失误但不影响整体功能，每月出现次数不超过 3 次），奖金扣除不超过 10%；
中度过失（如导致局部功能延迟上线 1 - 3 天或出现少量影响用户体验的问题），奖金扣除 10% - 30%；
严重过失（如造成项目核心功能无法实现或严重安全问题），取消当次奖金，并依据公司管理规定对相关责任人进一步处罚。
如责任不清时，由相关直接领导根据具体情况确定责任承担情况。
考核时间与奖金发放时间：项目奖金的考核时间为项目通过评审日或正式上线至当月工资发放之间。若评审时间延长或延迟至下一个月，奖金发放时间与工资发放时间同步。若项目因特殊情况（如长期试运行或紧急修复期超过 [X] 天），可由研发中心副总裁与公司领导协商调整考核周期。
3、获得奖金的条件及考核：
项目整体奖金确定：项目是否应获奖金及具体数额，由研发中心副总裁与公司其他领导（人力、财务、总裁等）协商确定。协商依据项目进度（参考上述时间标准）及完成质量（依据质量标准）进行。
个人奖金确定：参与项目各职能人员根据在项目中的表现，包括对项目贡献大小、完成时间、进度和质量，由项目经理或项目负责人与研发中心领导考核后确定奖金金额。
重大责任处理：如工作出现重大责任（由总裁办公会开会讨论确定，如因严重失误导致项目重大损失或严重损害公司声誉等情况），除取消所有相关人员当次奖金外，还将依据公司管理规定对相关责任人的项目奖金进行扣除直至调岗、开除等处罚。
领导连带责任：如果下属出现违规情况，其直接领导需承担连带责任。具体如下：
下属轻微违规（如违反一般工作纪律但未影响工作），领导奖金扣除 10% - 20%；
下属中度违规（如因违规导致工作延误或出现一定质量问题），领导奖金扣除 30% - 50%；
下属严重违规（如违反职业道德或导致重大事故），领导奖金扣除 60% - 100%。
项目奖励实施考评表
项目考评内容 | 评述 | 相关说明 |
项目名称 | ||
项目开发预期要求说明 | ||
项目质量是否达到预期要求 | 是/否 | |
项目预期完成时间 项目实际完成时间 | ||
项目是否按时完成 | 是/否 | |
项目是否出现重大责任事故 | 是/否 | |
项目是否可以获得奖金 | 是/否 | |
项目立项预算奖金 项目实际发放奖金 | ||
项目奖金发放时间 | ||
项目奖金具体分配方案 | ||
分配方案说明 | ||
项目经理： | ||
研发副总： | ||
人事副总： | ||
财务副总： | ||
公司总裁： | ||
备注 | ||
项目考核也参考绩效考核规定进行考核打分，根据打分情况，决定对应项目个人奖金考核系数发放相应的项目资金。
被考 评人 | 项目任务 | 考核时间 | |||||
序数 | 项目 | 分项目 | 考核说明 | 标准分值 | 得分 | ||
1 | 工作 度量 | 个人 | 度量考核（如代码量、文档量、测试客服量） | 20 | |||
团队管理 | 团队平均度量考核（如代码量、文档量、测试客服量） | 0 | |||||
2 | 工作 质量 | 个人 | 质量考核（包括工作缺陷率等指标） | 20 | |||
团队管理 | 团队平均质量考核（包括工作缺陷率等指标） | 0 | |||||
3 | 任务 完成 情况 | 个人 | 进度偏差 | 10 | |||
团队管理 | 团队成员平均进度偏差 | 0 | |||||
4 | 执行力 | 安全制度 | 发生信息安全事故 | 10 | |||
其它制度 | 违反财务\行政\人力制度按制度规定 | 10 | |||||
5 | 发展力 | 潜力 | 新技术的学习及掌握能力 | 5 | |||
培训 | 培训情况 | 5 | |||||
6 | 沟通力 | 沟通力 | 与同事的沟通能力，包括沟通的有效性、及时性、顺畅程度等 | 10 | |||
7 | 工作 态度 | 工作态度 | 工作态度及完成领导交代事务态度 | 10 | |||
项目经理 | 研发副总 | 最终得分 | |||||
备注： | |||||||
项目奖金的计算方案：
u项目总奖金（实际奖金）=P*项目立项预算奖金
u项目经理奖金=M*项目总奖金
u项目成员奖金总额=（1-M）项目总奖金
u项目成员个人奖金=Z*项目成员奖金总额
→P：项目团队绩效综合考核系数（根据项目完成时间、质量进行考评）
→M：项目管理层奖金系数（M<1），为项目管理层奖金占项目总奖金的百分比。由公司管理层根据项目实际情况确定。
→Z：项目个人奖金考核系数，∑Z=1（项目成员人数Z和）
项目考核分值对应表
项目考核分值 | 对应项目奖金系数 | 说明 |
100分(含100分)以上 | > Z | 极高于平均值 |
91-99 | > Z | 较高于平均值 |
81-90 | Z | Z*项目成员奖金总额 |
71-80 | < Z | 较低于平均值 |
70分(含70分)以下 | < Z | 极低于平均值 |
示例：如A项目根据立项情况，公司管理层决定设定10000元的项目奖金，项目团队共计10人，其中项目经理1人，项目主管2人及项目成员7人。最后项目按时按质完成，公司管理决定对项目给予1.1的系数，发放项目奖金。
项目成员 | 系数 | 项目奖金 | 备注说明 |
项目经理 | 0.2 | 2000 | |
项目主管A | 0.15 | 1350 | 在项目实施过程中指导作用，负责管理。 |
项目主管B | 0.15 | 1350 | 在项目实施过程中指导较大，负责管理。 |
项目成员C | 0.15 | 1350 | 在项目实施过程中负责工作量大，效果显着。 |
项目成员D | 0.15 | 1350 | 在项目实施过程中负责核心部分，重要作用。 |
项目成员E | 0.1 | 900 | 在项目实施过程中负责工作量较大，效果好。 |
项目成员F | 0.1 | 900 | 在项目实施过程中负责工作量较大，效果好。 |
项目成员G | 0.08 | 720 | 在项目实施过程中负责工作量中等，按时完成。 |
项目成员H | 0.08 | 720 | 在项目实施过程中负责工作量中等，按时完成。 |
项目成员I | 0.04 | 360 | 在项目实施过程中负责工作量较小，主要学习和熟悉。 |
合计 | 1 | 9000 | |
1、明确项目需求和质量、时间要求
公司管理层必须明确项目需求，以及需要完成的时间和达到相关的质量要求。研发中心负责项目的负责人需对项目研发周期、预期质量、所需要资源进行详细的书面分析和答复，并承担相应责任。分析内容应包括项目技术难点、人力资源需求预测、时间安排合理性评估等。
2、分段考核、分段奖励
如果项目较为庞大、周期相对较长，由若干个小项目分批、分期来进行实施。公司管理层需要研发中心将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将项目奖金按照项目划分的结点实行分段分配。
阶段质量标准：对于每个阶段，质量标准应具体可操作。例如，对于项目前期的设计阶段，要求架构设计文档完整、逻辑清晰，关键接口设计无歧义，通过内部评审得分在 [X] 分以上；开发阶段，每个模块完成功能测试通过率在 [X]% 以上、代码规范符合率在 [X]% 以上等。
奖金分配比例确定：奖金分配的基本原则是 “工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多”。
具体确定方法如下：
根据每个阶段的技术难度（评估技术创新性、技术复杂度等因素）、资源需求（人力、物力投入量）、风险程度（技术风险、时间风险等）进行综合评分，难度大、资源需求多、风险高的阶段得分高。
按照得分占总分的比例确定该阶段奖金占总奖金的比例，但前期阶段比例总和不超过 40%，后期阶段比例总和不低于 60%，且单个阶段比例不低于 10%。
3、项目调整和变更
如果在项目立项完成后，需要对项目进行调整和变更，需遵循以下流程：
由项目经理牵头，整理项目调整和变更的详细内容，包括对项目目标、开发完成时间、质量、所需要的相关资源要求的调整建议。
项目经理将调整建议提交研发中心副总，研发中心副总组织相关技术专家对调整建议进行技术可行性评估，并给出评估意见。
研发中心副总将评估后的建议提交公司管理层（包括人力、财务、总裁等相关领导），公司管理层综合考虑项目战略、资源调配等因素进行最终审批。审批通过后，明确调整后的项目要求和奖金相关影响（如奖金数额、分配比例等是否调整），各方按照新的要求执行项目。
制度生效时间：本制度自通过审核发布之日开始实施。
其他事项依据：其他本制度未确定事项以公司管理规定为准。
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