IPD 项目管理目标与流程概述
IPD 目标不仅要关注把事情做正确，也要做正确的事，对执行和决策都很重要，在满足市场需求、快速投入市场和低成本研发方面有广泛应用。
IPD 是结构化、端到端的流程，包括概念、计划、开发、验证、发布等阶段。以概念阶段为例，会经历 chat 阶段、形成 PPT 核心组、接受项目、确定和分配资源、建立目标并执行项目等环节。
项目启动前的准备工作
明确项目情况：确认项目内容、提出者和要解决的问题，不能仅根据项目名称想象目标，要详细了解，减少后期风险。
确认项目干系人：明确牵涉的各方人员，了解他们对项目的看法和期望，分析各方在项目中的支持和反对情况，同时记住在项目中要以结果为导向，大家利益一致。
了解公司对项目的支持度：公司高层领导对项目的态度决定项目战略，进而影响项目计划，要了解公司对项目的实际期望。
核算项目资源：包括时间、人员和设备设施。考虑市场竞争下时间紧张的情况进行风险控制；根据项目预算和经验估算人员角色和数量，必要时提前招聘或请外包；提前预定关键元器件、机械设备等，避免因资源准备不足浪费时间。
明确项目说明书：好的项目说明书要清楚描述项目内容、完成标准和检查方法，让各方清楚项目完成情况。
与上级和客户沟通资源问题：在做项目计划前，与上级领导和客户充分沟通资源情况，对于不明确的资源要写详细报告，分析风险和需求，若资源不足，需高层改变策略或调整项目。
成立项目团队：明确项目任务和资源后成立项目组。在弱矩阵公司，项目经理可与职能经理沟通争取合适成员。项目成员组成因项目而异，要包含熟悉客户业务的人员，避免沟通障碍。同时，项目经理要理解客户需求多样性，保持心平气和，满足客户需求。
项目沟通技巧
重视沟通：项目沟通占项目经理很大精力，要在前期将沟通原则定义为紧急事项，明确信息流动介质（推或拉）。小项目可项目经理主动发布信息（推），大项目可采用类似 web 服务器模式（拉）或用公共介质共享信息。主动沟通和被动沟通同时存在，尤其要主动与领导沟通。
运用好文档：很多人怕写文档，但项目经理要重视。在项目中，与客户达成共识的内容、会议纪要、领导讲话记录等都要形成文档，签字确认，避免后期扯皮。提交报告给领导时，要注意记录，如领导不反馈导致时间延长，要标明责任。
项目计划制定
制定项目计划的方法：找关键组成员（如客户方业务专家、系统分析员）进行项目模块划分，明确模块间信息交换和需求定义。选择项目经理最熟悉而非看似最完美的方式完成目标，按熟悉且有把握的事情优先分配资源，排列设计优先级。可使用 project 等项目管理软件完善细节，明确项目有多少事要做、所需资源、前后关系、时间消耗和完成标志，让项目团队成员清楚各自任务，之后编制整体项目计划，进入实施阶段。
项目实施阶段工作
项目经理主要工作：此阶段项目经理相对空闲，但小项目项目经理可能仍较忙。项目经理要保持与客户和领导的沟通，汇报进度和风险，内容要通俗易懂，除非需要对方支持，否则无需详细阐述技术问题。
项目会议注意事项：除项目进度跟踪会外，还有各种讨论会。项目经理作为会议主持人，要负责提出问题、记录观点，最后做决策。要尊重每个人的意见，避免无意义争论，掌握问题优先级，从不同角度评估方案，若有反对意见可私下沟通。
项目开发过程中的经验
强调验收思想：项目要以结果为导向，以验收为目的，每个任务的可交付成果都要可检查。给开发小组布置任务时要考虑检查方法，老项目经理通常会先看验收标准再定工作计划。很多项目因不知如何验收，后期易出问题。
项目经理和实施人员的作用：项目经理和实施人员（如软件开发中的初级项目经理）要了解产品、懂客户业务、具备良好沟通能力，作为客户和研发人员的桥梁，其就业方向比研发人员更宽。
需求变更相关事项与应对方法
需求变更原因与沟通：需求变更可能因前期沟通不充分或客户随着项目进展改变思路。遇到变更要与客户探讨修改目的，看是否有代价更小的选择。同时，检查以前文档中客户签字情况，若没有，需与客户确认方案并签字，避免后期无依据。
明确变更流程：项目初期要明确更改流程，如指定客户签字人、以正式文件提交变更、评估分析对成本和进度的影响、领导同意后出具意见书，让客户意识到变更有成本和代价，避免随意变更。
应对频繁需求变更的方法：项目实施前，项目经理要尽可能了解客户业务和实际需求，避免因客户不清楚需求导致变更。加强沟通，将需求讨论得更仔细，必要时可做原型让客户修改。项目启动时，向客户讲解项目管理铁三角等知识，让其理解变更对项目的影响。定期向客户汇报，所有变更都要走正式流程。
项目验收工作
验收准备：项目完成后要总结，包括项目文档、验收计划和指导，明确验收内容，自查系统完成情况是否符合与客户的约定，对未完成的书面约定要制定策略。
制定详细验收计划：验收计划是验收阶段工作指导，要与客户详细沟通，明确验收前工作，避免客户在验收阶段频繁变更需求，计划中可设固定工期，防止拖延。
项目复盘工作
实施回顾：回顾项目目标实现情况（包括业务价值、战略目标、重要里程碑完成情况、路径偏差、关键事件节点等）、过程问题（持续问题、突发事件等）、结果差异（与立项差异、意外问题、未发生事件等）。
项目反思：全体项目成员参与，进行自我反思（包括项目执行中的自我分析、决策分析、行动控制、风险把控等），通过头脑风暴提出问题，分析项目成功关键因素、失败根本原因和改进方向，用鱼骨图等方法分析。
分析项目结论：总结规律，分析项目执行目标和结论对比中的因果关系，将结论用于其他项目验证，把相关内容写在复盘总结报告中。
持续改进与资料归档：复盘目的是持续提升项目组织和管理能力，将复盘材料作为组织资产归档，以便在其他项目中复用经验，规避问题。
其他项目管理经验
产品全生命周期管理：IPD 是全生命周期管理流程，要关注产品从生产到终止的过程，收集内外部信号确定产品过渡替换、上市、退市信息，制定过渡策略，提供工程支持，满足客户需求，同时证实发布阶段假设。
高效会议组织：项目中会议较多，人员过多或结构复杂会导致问题，如研发和测试人员参会过多会影响工作效率，管理人员参会过多会拉长响应时间。会议可分为团队激励、绩效报告、平级沟通、信息传达、问题解决方案探讨、评审等类型。项目经理要开有准备的会议，有清晰的会议历程、预期，选择合适人员和时机，控制时间，避免跑题，会议要有决策、纪要和待办事项并落实责任人。
风险管理：项目经理要从范围、需求、成本、时间、质量、能力等角度识别全局性风险，定期评估风险状态（发生概率、影响、优先级等），以便集中精力处理高优先级工作。风险发生后，协调资源解决问题，若应急储备无法解决，可变更计划、申请资源或加班赶工。项目经理要不断总结风险管理经验。
团队建设：项目团队建设要点包括明确项目意义、合理安排项目时间预算、善用加班文化、营造开放沟通氛围、责任到户等。
里程碑管理：IPD 有不同的里程碑和阶段，在项目计划表中有相应输出。
项目经理的境界：新项目经理组建项目团时可能出现冲突，可通过尊重成员发言权、征求意见后坚决执行、善用和培养人才、分享荣誉、保持坦诚、保证信息透明、展现激情等方式管理团队，让成员感受到自身价值，提高团队凝聚力和工作积极性。
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