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首先，可以借助以下内容了解下乔布斯的经历。
以下，是乔布斯17个重要思维模型，你可以去读读《乔布斯传》第36章，看看你能识别到以下的模型吗？Enjoy：
至2005年，iPod销量暴涨，当年售出2000万台，数量惊人，是2004年销量的4倍。该产品对于苹果公司的营收越发重要，占当年收入的45%。同时，iPod还带动了Mac系列产品的销售，为苹果公司塑造出时髦的企业形象。
而这也是乔布斯担忧的地方。“他总在担心有什么会让我们陷入困境。”苹果公司董事会成员亚瑟·莱文森回忆道。乔布斯得出结论：“能抢我们饭碗的设备是手机。”他向董事会说明，手机都开始配备摄像头，数码相机市场正急剧萎缩。同样的情况也可能发生在iPod身上，如果手机制造商开始在手机中内置音乐播放器。“每个人都随身带着手机，就没必要买iPod了。”
在iPod获得巨大成功后，乔布斯没有时间庆祝，他开始思考什么东西能够打败它。其中一个可能性就是手机生产商将音乐播放功能加入到他们的产品中。于是他亲手创造了iPhone来蚕食iPod的市场。“如果我不这么做，别人也会。”他说。
史蒂夫·乔布斯：你如果做某件事情，效果非常好，那你就应该尝试一下其他有意义的事，不要长久地停留在一件事情上，要经常想想下一步应该做什么。
旧的不去，新的不来。事实上也应该如此。只有清除掉所有陈腐的东西，新生事物才会有自己的地方。但是，不要高兴，即使你现在是新生事物，在不久的将来，你就会慢慢变老，就会被清除掉。
埃隆·马斯克：不要跟着单一大趋势走。
硅谷王川：自我革新，放弃眼前既得利益，而追求长远战略，始终是安身立命的法宝。
人性的最大弱点之一，是在规划行为的时候，过于注意保护现有的 成果来避免损失的风险，而不是放眼未来，最大化未来的利益。要命的是，大多数人，即使你给他指出这个问题，他还是难以放弃仅存的一点点既得利益，果断止损。
史蒂夫·乔布斯：你们知道，因为沃兹和我创建公司是在做这整件事的基础上，我们在与人合作方面并不是很好，好笑的是微软其实是少数几家跟我们合作的公司之一，我们的合作也真的为两家公司带来了好处。但比尔和微软在这个方面却很强，因为他们在前期并不是做一整件事，他们很好地学会了与人合作。如果苹果公司能在这点上多学习微软的话，我们能发展得更好，但我觉得苹果在几十年之后才学会了这一点。
[当我回到苹果公司时，]在苹果和苹果生态系统中有太多的人在玩这个游戏，即为了苹果赢，微软必须输。很明显，你不必玩这个游戏，因为苹果不会打败微软。苹果不必打败微软。苹果必须记住苹果是谁，因为他们已经忘记了苹果是谁。所以，对我来说，打破这种范式非常重要。微软是苹果之外最大的软件开发商，为Mac开发软件也很重要。所以当时发生的事情非常疯狂。苹果非常薄弱，所以我给比尔打了电话，我们试图修补关系。
《穷查理宝典》：查理这种伟大的商业模式是怎么来的呢？我们可以从他推荐的阅读书目（见附录）中看出一些端倪。《枪炮、病菌与钢铁》《自私的基因》《冰河世纪》和《达尔文的盲点》都有一个共同的主题：关注前面提到的“竞争性毁灭”问题，研究为什么有些事物能够适应环境，存活下来，甚至在经过很长的时间之后占据统治地位。当这个主题被应用于投资选择时，芒格偏爱的企业就出现了：有些是通过消灭竞争对手而达到繁荣的企业（就像《自私的基因》里面描绘的），有些是通过合作而兴旺的企业（《达尔文的盲点》）
我最近看了斯科特·亚当斯（Scott Adams）和硅谷最受尊敬的天使投资人和企业家之一纳瓦尔·拉维肯特（Naval Ravikant）之间的访谈。我钦佩亚当斯和拉维肯特，因为他们都是独立思考者。
在这次采访中，亚当斯提出了以下问题，让他们每个人回答：
“与朋友成为更好的朋友和找到与对手合作的方式，哪个策略更好？"
他们每个人都直言不讳地说，与对手更紧密地合作是更好的做法。拉维肯特说:“很明显，如果你能和对手合作，你就成功了。你每次都能获得胜利。”
亚当斯同意这种观点。“在我看来，无论你在什么地方看到‘我怎么能成功’这样的情况，问问你谁是自己的对手，怎么才能打破这种局面。因为对手就是阻力。
1/ 虽然乔布斯天性独裁专制，也从不信奉共识，但他却着力在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司都在力求减少会议，乔布斯却独独相反：每周一是高管会议、每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。
因为他坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作”（deep collaboration）和“并行工程”（concurrent engineering）。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时进行工作的。“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”乔布斯说。
2/ 主持人2：以此为例，我们假设你有了新的iPhone，并且马上会推出，也会有新一代的iPad还有新的Mac也会在一些时候推出。你个人的角色是什么？人们都有不同的故事，描述你是自己设计，或是协助提供建议给你的员工们。让我们了解一下，不用违反你们关于产品秘密的规定。你做什么？
乔布斯：苹果的关键是它是一个非常协作型的公司。你知道在苹果我们有多少委员会吗？主持人2：不知道。
乔布斯：0个。我们没有委员会。
主持人2：没有委员会？
乔布斯：我们的组织方式像一个新建的公司一样。一个人负责iPhone OS软件，一个人负责Mac硬件，一个人负责iPhone硬件工程，另外一个人负责全球营销，再有一个人负责运营。我们的组织方式像一个新建的公司。我们是世上最大的新建公司。我们每周会出3个小时来谈论我们所做的一切，整个业务。公司的上层有非常多的团队在工作，然后渗透到公司的各个团队中。团队的工作是关于相信团队中的同事而不需要一直监视着他们，相信他们能做好自己该做的。这也是我们做的相当好的地方。我们也知道如何把事情分配到我们杰出的团队中，并且为了同一个东西共同工作，经常碰面，然后带来最好的产品。我们在这一点上做得非常好。所以，我整天做的就是见不同团队的人，并且想出点子解决问题创造新的产品、新的营销项目。
3/ 苹果公司是一个令人难以置信的合作型公司，公司内部没有委员会，我们需要像初创公司那样进行组织运作，每个人都在自己的范围内尽力。
我们每周有一个三小时的会议，并谈论整个业务中大家在做的事情。企业运作依靠强大的团队合作，彼此间相互信任，我们不需要整天监督他人在做什么，而是信任他们能解决自己领域的工作问题， 这就是我们做得很好的地方。我们各司其职，却又合力在同一件事情上，最后带出一个最终的产品。
发工资是让人教我们做事，我从不认为花钱是让人做事，找人打工很容易，难就难在找人教你应该做什么，这是我们想做的，所以我们在人身上花了大把钱，就是希望他们告诉我们怎么做，所以如果你持有这种态度，就不能逼他们做对方不认可的项目，一个关键点就在于，要意识到，没有那么多事非得要团队都共识，我可能有，一年下来，真正决定要做的也就25件，不是很多，那些重要的事情，我们会不断探讨直到共识，要事某一个人想要的方向，跟其他所有人都不同，那就是要我出马了，“你要这样，我们要这样”“搞不了”，但如果大家在一个团队里，总会有办法。
4/ 苹果公司大概有2.5万名员工，在专卖店工作的大约就有1万人。
而我的工作是与100位高层人员合作，他们有些是副总裁，有些只是关键的单个研究员。而这就是我的工作。
当出现一个好点子的时候，我的工作任务就是把大家的注意力都集中到这个点子上，从而了解其他不同人的想法，让大家展开讨论，挖掘他们的想法，让他们进行思想交流。
5/ 我喜欢的工作方式是我能接触到所有事。
乔布斯坚信，由顶尖人才组成的一个小团队就能够推动巨轮前行，仅仅拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀人员，那些他认为对于苹果各个职位最合适的人选。
乔布斯喜欢在规模较小的团队工作。他不希望Mac团队超过一百人，以免重点不清、难以管理。乔布斯坚定地相信，大型团队之外必须包围着若干由聪明员工组成的小组。在皮克斯的时候，乔布斯力图将公司规模控制在数百人。有人让他比较皮克斯和苹果时，他把两家公司的大部分成功原因都归结于公司的小规模。“皮克斯是我所见过的拥有人才密度最高的地方。”1998年乔布斯对《财富》杂志说，“皮克斯所需的多样才能比苹果更多，但关键之处是，皮克斯规模小得多，它只有450人。你即使有2000人，也不可能拥有皮克斯那样多的人才。”
乔布斯的这一理念可以回溯到他与沃兹尼亚克等儿时好友在车库里手工组装电脑的日子。在今天的苹果，乔布斯仍然在某种程度上偏好小型的研发团队。乔布斯他自己不喜欢大公司，在他眼里，大公司充满官僚主义，缺乏效率。他有一个原则，Mac团队的成员不应该超过100人，如果规模超过100个人，那么Mac必须改变组织架构，“我无法以那样的方式工作。我喜欢的工作方式是我能接触到所有事。”
（未完待续）
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