中小寿险公司发展面临的问题、困难及高质量发展建议

（一）中小寿险公司的范围界定

目前大保险公司与中小型保险公司的大小界定没有明确统一的标准。一种是按照公司规模划分，同时满足保费收入超过10亿元和实收资本超过5亿元的公司称为大型保险公司，不满足上述条件的称为中小型保险公司。另一种是按照保费收入所占的市场份额划分。麦肯锡基于中国的市场环境，将保费收入所占市场份额低于5%的保险公司界定为中小型保险公司。由于麦肯锡对大小保险公司的界定更符合中国的保险市场国情，所以本文用后者来划分大型与中小型保险公司，即将公司当年人身险原保费收入所占当年寿险市场总保费收入的比例低于5%的公司称为中小型寿险公司。

（二）中小寿险公司数量及市场份额

在我国公布数据的83家寿险公司中，保费收入占市场份额的比例达到5%的大寿险公司只有中国人寿、平安寿险、太保寿险和新华保险，仅这四家寿险公司就占到寿险市场将近46.44%的份额。市场份额在1%~5%的寿险公司有16家，其余63家则都为份额不足1%的小公司。可见我国寿险市场基本处于寡头垄断的局面（表1）。

（三）中小寿险公司的特点

大寿险公司有着雄厚的资金以及自身的品牌效应，抢占了市场先机，有很强的客户黏性，占据了市场的较大份额。而中小型寿险公司不仅面临着与大公司的竞争压力，还有着与同规模企业竞争的困境。其次，中小型企业自身也存在一些问题，影响中小型寿险公司的发展。

相对较大寿险公司而言，中小型寿险公司有以下特点。一是数量多，我国现有寿险公司有90多家，中小型寿险公司占比超过九成，说明了研究中小型寿险公司的重要性；二是公司成立年份长短不一，大部分成立时间较短，没有丰富的经营经验，缺乏成熟的体系，容易错失发展的机会；三是业务规模都不大，在公布数据的79家中小型企业中，保费收入占市场份额1%以上的公司仅有16家，63家公司市场份额不足1%。

当今寿险市场两极分化现象严重，大公司与中小公司由于在发展阶段、市场地位、资源禀赋、经营模式等方面存在较大差异，虽然同处一样的市场环境和监管环境，但二者面临的问题和风险截然不同。当前中小险企面临的困境和问题主要是：

（一）外部性困难

1.市场格局不利

从当前寿险市场格局看，无论业务规模还是利润，行业集中度高，新兴中小寿险公司要想从大型寿险企业的手里争夺现有客户的难度非常大。市场两极分化的态势及强者恒强的马太效应使得中小寿险公司的生存环境较为艰难。中小寿险公司普遍面临保费规模小、整体亏损严重、经营模式高度依赖投资等问题。

2.政策从严对中小险企影响加剧

（1）偿付能力监管加码

为补齐保险业监管的制度短板和漏洞，提升保险业风险管理和风险抵御能力，偿二代二期工程于2022年1月1日起实施。偿二代二期工程对保险公司实际资本的认定更加严格，更加强调穿透式监管，对保险公司的业务开展、机构开设、资产配置等经营管理活动产生重要影响。偿付能力管理已成为保险监管的核心。

（2）经营赛道受限

在市场格局、资源、能力上与大型寿险公司有着巨大差异的中小寿险公司，不仅在监管政策上与大型寿险公司没有任何区别，而且在部分创新业务上，由于监管机构在所有者权益、偿付能力充足率、偿付能力溢额、风险综合评级、责任准备金覆盖率等方面设置了较高的市场准入门槛，导致中小寿险公司无法开展相关业务。

（二）内生性困难

1.资金实力较弱

相对于资本雄厚的大型寿险公司，大多数中小寿险公司的资本金不高，先天实力不足。我国92家寿险公司中，注册资本不到50亿元的有59家，占比64%；其中不足20亿元的有19家，占比21%。加上成立之后普遍面临持续亏损，中小寿险公司的资本金不断被消耗，对偿付能力的支撑不足，抗风险能力较弱。

2.客户经营体系不完善

对于中小寿险公司而言，客户经营的最大问题在于客户经营体系不完善，主要面临以下困难：

（1）获客难：较为依赖银保、中介、互联网等第三方渠道，个险、直销（包括互联网自营）等渠道客户占比较低。

（2）知客难：客户积累和客户分析能力都较为单薄，客户的分析、分层（分群）、360度视图等尚未系统建立。

（3）留客难：客户洞见和客户体验优化不足，客户对中小寿险公司的品牌忠诚度较低，加之续保流程、退保挽留和客户服务体系不完善等，很难做到主动有效的客户挽留。

（4）无协同：大部分中小公司各业务渠道无法形成内部协同。中小公司之间目前竞争多过合作，或者合作相对松散，外部也没有抱团的氛围。

3.产品同质化严重，创新不足

近年来，我国寿险行业的产品同质化严重，各家险企在保险责任上大同小异，导致出现价格战、费用战，加大险企盈利压力。

4.销售渠道发展困难

中小寿险公司尤其是新开业的小型寿险公司，在销售渠道的选择上相对有限，大部分都以银保为主力销售渠道（例如，与三峡人寿同时期开业的9家公司[ 指开业时间在2016年12月至2018年6月期间的寿险公司，包括横琴人寿、和泰人寿、华贵人寿、爱心人寿、招商仁和、三峡人寿、北京人寿、国宝人寿、国富人寿等9家公司。]中，有6家公司2022年新单保费银保渠道占比超过70%）。

（1）银保渠道:可以快速做大保费规模，缓解中小寿险公司生存压力，但银保渠道近年来竞争较为激烈，手续费成本存在上升压力。产品形态单一及销售误导现象严重，由于产品的低内涵价值、高手续费用等问题，为公司资金及资本运作带来持续压力，过多消耗了公司资源。

（2）个险渠道：见效慢，需要投入较大成本进行建设，中小寿险公司发展初期往往无法负担成本压力，且由于人口结构和行为变化等原因，渠道发展较为艰难。粗放式营销管理模式隐藏较大的业务风险。

（3）中介渠道：对保险公司比较缺乏品牌忠诚度，代理成本高企，费用竞争十分激烈，合作对象选择局限。

（4）团体渠道：业务未形成发展规模，综合成本率居高不下，盈利性较弱。

（5）网销渠道：受限于监管政策、自身客户积累、客户流量等，中小公司在产品、渠道等方面发展受限。

5.盈利模式面临挑战

目前大多数中小寿险公司主要依赖利差，属于“靠天吃饭”，不具备长期稳定性和可持续性。一旦市场波动，收益率低于预期，利差模式就会受到挑战。而“吃利差”不仅仰仗投资端收益，对偿付能力、资本金的消耗也是显而易见。2022 年偿付能力报告显示，出现超七成寿险公司偿付能力充足率下降。

（三）融资渠道单一，持续经营压力大

中小险企尤其是新成立公司，由于负债端成本高企、利差获取不稳定等原因，没有形成持续稳定的盈利模式，尚不具备内源性资本创造能力，再加上受“偿二代二期工程”影响，偿付能力充足率出现大幅下滑，资本补充诉求愈加强烈。

自2021年至2023年8月底，共63家险企发布76起注册资本变更计划，其中45家公司成功取得监管批复，累计增加注册资本655亿元。其中，58起增资计划主体均为非上市保险公司，占比高达76%，中小险企是“补血”主力军。

虽然通过增资、发债等方式可以补充资本，有助于提升中小险企综合偿付能力充足率，缓解当前生存问题，但资本工具只是融资的重要渠道，中小险企最终还是需要靠内部“造血”的方式来实现发展问题，只有持续稳定的盈利，业务才能持续健康长期稳定发展。

（一）平衡好三个关系

在制定中长期发展战略和财务目标时，中小险企需要平衡好规模与价值、短期与长期、资产与负债的关系，以推进公司高质量发展。

1.平衡好规模和价值的关系

中小险企保持一定规模是必须且必要的。从现实意义讲，中小险企维持一定的业务规模，可以快速带来中短期现金流，满足发展初期摊销固定成本的生存需要，并有利于尽早形成规模效应，带来规模利益。

中小险企坚守价值经营是行稳致远的必然选择。中长期保险价值业务的逐步积累与稳步提升，不仅会为保险公司发展带来稳定的现金流，也会持续不断释放剩余边际，助推公司盈利能力循序渐进式提升，并最终实现盈利，也会使公司整体经营更趋于稳健、可持续。

中小公司要平衡好发展业务规模和提升价值的关系。规模业务与价值业务在不同的阶段对于中小险企有不同的意义，既不能单纯追求规模业务也不能片面强调价值业务，需要在充分评估公司所处各阶段的具体条件与需要下，做出合理权衡与选择。

2.平衡好短期和长期的关系

中小险企经营短期化是无奈之举。在保险行业本身寡头垄断竞争的格局下，以及现有强政府监管的态势下，中小险企作为行业后进者，生存空间已经极为有限。虽心有鸿鹄之志，但当下仍无奈要为斗米折腰，不得不更多关注短期业绩，将盈利押注在利差，因为只有活着才是硬道理。

长期主义经营是中小险企的安身立命之本。中小险企虽然有短期内不得已的苦衷，但任何短期的妥协与退让都不是完全的退缩不前，而是为了谋求将来更大、更强、更稳、更久的发展，所以长期主义经营是中小险企必须坚守的阵地与初心。

坚持长期主义的同时，注重短期与长期的协调发展。短期方面，即便为应对业绩压力，也要摒弃单纯靠资源要素驱动业务的粗放方式，应发挥中小险企小而灵活的特点，全力推进改革创新和转型升级，要让短期运作模式成为服务长期发展的手段，形成和长期目标相匹配的以客户为中心的经营模式。

3.做好资产负债的平衡

负债驱动资产模式及其特点。这种运营模式首先从产品设计开始，进而在取得保费收入后，再由投资部门对资金进行管理，保证资产负债匹配，体现出先负债后资产的特点。以这种模式为导向设计的产品更贴合消费者需要，也能使保险公司较为迅速扩大业务规模，但资产端的波动要比负债端波动更加剧烈，当回报率较低时，或将导致利差损风险。

资产驱动负债模式及其特点。这种模式与传统的负债驱动资产模式相反，首先做大投资增加总资产，再以发行较高收益率的产品吸引资金流入，进而进行投资，在充分了解市场资产组合的基础上，确定负债组合，以谋求高收益。“先定资产回报、再定负债承诺”。此模式下的资金运用，先考虑了收益，但同时也将增加成本，要求较高的资产管理能力与风险控制能力，一旦资产端出现亏缺，偿付能力不足，保险金的赔付将得不到保证。

中小险企应选择资产和负债互相驱动模式。寿险行业负债成本往往具有刚性特征，这就要求投资收益必须覆盖负债成本，保险业务与资管业务必须双轮驱动、双向协同。唯有将资产和负债紧密联系在一起，互相驱动、互相影响，才能保障公司经营的稳定。

（二）找准自身定位

面对复杂多变的外部环境，中小寿险公司要实现高质量发展，必须找准自身定位。对于中小公司来说，资源禀赋相对有限，势必要走专精特新的发展道路。

“专”——坚持专业主义，保持战略定力。持续提升专业化经营管理能力，专注发展区域市场；并始终坚持整体战略不动摇并严格执行，加强与股东沟通，赢得股东支持。

“精”——经营管理要精心、精准、精细。一是精心开展顶层设计，将中长期战略目标与短期业务目标有效结合；二是精准开展业务，坚持以客户为中心，开展精准营销；三是建立全方位、多维度的评价及监控体系和精干的组织架构，开展成本费用精细化管理。

“特”——坚持特色化、差异化经营。充分发挥优势，深入分析区域市场特点和目标客户需求，在特定的客户、地区、产品、业务、服务方面精耕细作，做到人无我有、人有我优，构建核心竞争力。

“新”——坚持创新发展。加快整合公司资源，构建“产品+服务”新产品体系。推动数字化转型，赋能经营管理，带给客户新体验。探索渠道发展新模式，推动降本增效。

（三）树立科学的发展理念

坚持资本化经营、差异化竞争、数字化转型。

1.资本化经营

估值是衡量一家公司的市场价值的重要标尺，是公司综合实力的体现。一方面，估值提升有利于公司拓展外延式资本经营渠道，增加对投资者的吸引力，建立更快、更大规模的补血机制，促进企业可持续发展、做大做强；另一方面，锚定估值提升的目标，能够倒逼公司不断改善经营管理，推动变革创新，逐步提升价值水平。中小寿险公司应围绕估值提升，建立以资本运营规划和预算管理为核心的资本管控指标体系，强化公司资本实力，建立以战略目标为导向，定量与定性分析相结合的资本配置及规划机制，以战略导向和资本回报为依据，合理配置资本。

2.差异化竞争

目前市场上健康管理、养老服务、财富管理等方面的供给侧参与主体非常多元化，应审慎评估分析保险行业特点、自身业务模式和资源禀赋，深挖目标客户需求，从稳健配置、穿越周期、可为客户提供健康和养老长周期资金储备等角度充分发挥优势，根据不同地区、不同渠道的不同客户，提供不同的产品和服务，实现差异化经营。中小保险公司必须找到自己擅长的客群和模式，聚焦自身客户或特定客群，深入了解客户的特征和需求，形成客户洞见，以便在体量、资源、综合能力等方面与大型寿险公司存在一定劣势的情况下，通过客户细分与差异化的竞争策略（差异化的客群、差异化的产品和服务、差异化的营销），寻找到自己的发展空间。

3.数字化转型

以整体战略为指导，做好数字化转型的顶层规划设计，强化推动力度，明确推进路线和实施蓝图。在战略层面，中小保险公司应结合自身实际量体裁衣地明确数字化目标，即基于自身市场定位以及业务愿景，在股东及公司管理层对目标达成一致，并共同分担数字化转型的责任；量入为出地规划预算投入，即开展数字化转型前，评估梳理现有的技术设施、业务流程、人员能力，识别需要升级和改进的流程、设施和技能，根据预算、技术的实用性，排定转型优先级，切忌盲目照搬头部寿险公司和科技公司的模式。在策略层面，中小寿险公司可探索“围炉”模式，积极参与中小公司联盟，借助生态合作，通过生态共建共享，共同探索新技术、新举措，减少重复投资和重复建设，降低成本，提高资源利用效率，弥补数字化转型中基础设施薄弱、预算有限的短板。

（四）制定合理的渠道策略

1.高质量建设银保渠道

银保规模业务的贡献只能是短期的权宜之计，中小险企仍需要通过银保渠道的价值转型及“银”“保”的深度融合，全面升级“银保一体化”价值主张，实现“银行、保险和客户”三方共赢，共促银保渠道长期、高质量发展。

一是共同产品定制。基于合作银行的经营策略和客群特征，对其进行分类管理，高度聚焦战略合作银行战略客群的真实需求，打造定制化的保险产品和解决方案。

二是整合客户旅程。“银”“保”双方应从客户视角出发，全面推进银保业务客户旅程一体化，打造覆盖“售前-售中-售后”全流程的全渠道极致客户体验。

三是数据洞见共享。“银”“保”双方应在符合监管合规要求的基础上，充分共享客户分析洞见，共建银保业务大数据营销闭环管理体系，全面提升银保大数据商机转化成效。

四是一体化团队协同。建议保险公司与合作银行共同构建专业化的银保团队，双方基于共赢、互信等原则，打造常态化的多层级对话机制和协同管理运营模。

五是生态场景共创。保险公司可以积极利用自身资源禀赋，聚焦高关联性的养老、健康、教育、出行等生态场景，共同打造与目标客群高频互动的营销服务场景，推动“银”“保”双方的“二次增长曲线”。

2.大力发展中介渠道

在行业头部险企个险渠道持续转型和艰难探索的情况下，中小险企完全可以顺应当下中介市场发展趋势（近五年持续增长），选择实施产销分离，并明确中介渠道合作策略（头部机构、中小合作平台、MGA模式）、合作机构画像（专业人员、网点数、继续率、产品、服务、数字化），加大与优质中介机构的长期战略合作，借助其较强的专业化销售团队能力及数字化转型赋能的实战优势，分担保费收入压力的同时，贡献高于银保渠道的价值业务贡献，刺激和提升中小险企经营管理效率。

3.探索构建个险经营新模式

面对当下人口红利消失、客户需求多样与个险销售团队销售能力的错位等新的变化，传统的人海战术以及金字塔发展模式已难以为继，必须实施高质量转型发展。建议中小寿险公司，本着长期主义发展理念和打造长久服务客户全生命周期的专业化销售及服务团队的远景，敏锐关注行业个险转型实践，坚定战略定力，重新塑造个险发展新模式，实施数字化、智能化升级，塑造真实、价值、长期主义的渠道主张，实现高质量发展。

4.探索团险经营新模式

以“转型”为核心，利用本地B端资源，创新拓展批发性渠道。团险作为中小公司竞争突破口具有战略意义：团险需求存在刚性、团险交叉业务空间巨大。借助股东和企业客户资源，加速B端业务创新，将B端团险渠道作为批发性获客和转化的突破口，是中小寿险公司发力突围的可行路径。产品体系完善方面，将围绕目标客户对医疗、养老保障需求场景，建立特色鲜明具有较强针对性和市场竞争力的较为完善的产品体系；业务转型，团险开路、个险跟进，围绕目标客户群体，由以单位团体采购的销售模式向单位团体组织个人、家庭购买的职域拓展业务模式转型；队伍转型，依据BBC模式建立具备职域拓展及政府业务公关能力、项目拓展能力、个险销售能力的综合销售队伍；支持体系转型，依托共享服务平台，增强医疗护理资源整合能力，引入第三方合作伙伴提升养老、医疗、健康管理、医养护理产品和服务供应能力，为法人客户服务和政保合作创造条件。

后疫情时期，随着中国经济的持续复苏，当下监管政策的日趋严格，寿险市场两极分化现象严重，大公司与中小公司由于在发展阶段、市场地位、资源禀赋、经营模式等方面存在较大差异，虽然同处一样的市场环境和监管环境，但二者面临的问题和风险截然不同。对大多数中小寿险公司来说，迫切需要解决好两大基本问题，即生存问题和发展问题。本文聚焦寿险市场主体占比90%的中小寿险公司群体，总结提炼出当前中小寿险公司发展所面临的生存空间小、盈利能力弱、资本补充难、销售渠道选择有限、经营赛道窄、客户经营难、产品创新不足等问题和困难，并对中小寿险公司如何进行高质量发展提出五点建议：一是应平衡好规模和价值、短期和长期、资产和负债三者的关系；二是找准自身定位，根据自己有限的资源禀赋，走“专精特新”的发展道路；三是树立科学的发展理念，坚持资本化经营、差异化竞争、数字化转型；四是制定合理的渠道策略，实现各业务渠道的高质量发展和新模式探索。上述建议希望能对发展中的中小寿险公司有所启示与参考。