每一个组织的领导者，应该真正把一个组织当作一个健全的生命，认真研究其生长规律，小心呵护它的三头六臂，用心感受它的喜怒哀乐，把自身的力量和组织的生命适度分开，认真权衡自己在组织中的力量，小心把握自己用力的分寸，有所不为有所为，和整个组织的人们一起，齐心协力，让组织成为一个可以自我生长的机体。人性的弱点让拥有权力的人很难抑制行使权力的冲动，他们常常因为身处高位而把手伸得很长，甚至用权力把自己打扮成无所不能的人，于是，一个组织的危机由此产生。因此，有必要根据各自承担责任的需要，对权力链进行切分，让处于不同层级的人们分享相应的权力。这就是我们常说的，让听到炮声的人指挥打仗。在大多数学校，只要是中层部门的主管，都被认为是中层管理者，都有权力指挥、调度教育教学一线。这导致一线教师事务繁多，会议不断，用在学生身上的时间不足。
其实，大部分中层部门应该归为职能部门。这些部门或是支持、服务于教育教学一线，或是为一线师生搭建平台。尽管那里拥有大量权力和资源，但大部分中层只能用这些权力和资源为师生服务，而无权指挥和调度一线教师。管理学强调的责权利等边法则，在绝大多数组织里没有得到落实，主要是人性的弱点使然。领导往往喜欢把组织内的大量权力握在自己手上，他们对下属一旦拥有了权力会做些什么心里没底，极不放心。要解决责权利等边，根本办法是给小组织分权，而权力中最为要害的是人员调配、资源使用和预算自主。一个组织出问题，常常是因为支持人员出了问题。由于支持人员实际掌握着大量的组织资源，他们对资源的支配方向、使用方式会直接影响组织效率和组织文化。对支持人员来说，通过客户明确的职责，与领导为其制定的职责一样缺乏动力；若要真正调动他们的履职积极性，就需要同时启动客户评价系统。既然为各自的客户服务是每一位支持人员存在的理由，那么，对这些理由的具体分解，就可以成为客户评价支持人员的指标。文章来源：整理自源创图书《学校如何运转》，李希贵著，教育科学出版社出版
李希贵：如果不重视对教师额外劳动的补偿，学校风气就会越来越消极
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