高等教育丨刘文杰 陶宇婷：国外高校科技成果转化机构发展模式与趋势——多案例比较研究

中图分类号：G644   文献标志码：A         

DOI：10.3969/j.issn.1672-3937.2024.10.02

引用格式：刘文杰,陶宇婷.国外高校科技成果转化机构发展模式与趋势——多案例比较研究[J].世界教育信息,2024,37(10):9-17.

高校科技成果转化是一个高度复杂的系统，不仅涵盖供给、转化、需求和环境等多个相互交织的子系统，而且依赖于政府、高校、企业以及中介机构等多元主体之间的紧密合作与协同作用。^[1]在这一复杂的网络中，专业化的高校科技成果转化机构的建立与运作尤为关键，其不仅是科技成果从研发到技术实现再到市场应用的一座桥梁，更是高校融入并推动科技成果转化产业链发展的核心要素。

纵观全球，以美国、英国、德国、法国、日本、以色列、澳大利亚为代表的世界主要发达国家通过设立专项建设经费，支持并鼓励高校建设专业化的技术转移机构，加速高校内的科研成果应用于国家或区域行业产业，在科技成果转化和产业化水平方面积累了丰富的经验。本文对上述先行国家在高校科技成果转化机构的发展动态及其趋势进行分析，以期为进一步提升我国高校科技创新成果质量与科技成果转化率提供借鉴。

一、代表性机构发展现状

作为技术转移中介组织，高校科技成果转化机构致力于发掘大学科研成果，运用专利申请及其他知识产权保障策略将大学科研成果的实施权转让给企业通过合理分配转让收益以激励持续创新。具体而言，其职能涵盖科研成果的初步筛选与评估、专利申请、知识产权转让管理、转让收益的分配，以及针对科研工作者与专业人员的培训与发展等。^[2]由于不同国家的政治经济制度与科技创新体制不同，全球范围内的高校科技成果转化机构及其职能也各具特色。

（一）美国斯坦福大学模式：技术许可办公室

美国高校在实现科技成果转化方面处于世界领先水平，早在20世纪50年代，就开始建立管理专利转化运用的机构。其中，斯坦福大学于1970年成立技术许可办公室（Office of Technology License, OTL）。OTL是功能齐全的科技成果转化机构，负责评估、选择、保护特定的发明，吸引投资者支持大学的研发和产品市场化。2023年，美国斯坦福大学OTL公布全校科技成果转化成绩单：全年专利许可115项，总收入为5900万美元，孵化创业公司27家，达成产学研合作协议2110项，累计拥有对外许可技术4273项、有效专利2461项。^[3]上述成绩，得益于斯坦福大学OTL在50余年发展历程中构建的一套全面且高效的工作流程，目前OTL模式已成为美国大学技术转移的标准模式。^[4]

OTL的科技成果转化包括六个阶段。一是高校研究人员提交详细描述其研究成果及其潜在应用的发明公开表，之后技术经理人进行初步审查并与发明人会面，深入了解技术细节和商业化潜力。二是OTL对发明进行详细评估，确定其专利可行性和市场潜力，并决定是否申请专利或采用其他知识产权保护措施。此阶段技术经理人通常与专利律师合作撰写和提交专利申请，以确保发明受法律保护。三是在知识产权保护工作完成后，OTL通过网络、数据库和行业会议等多种渠道积极寻找潜在的被许可企业，并制定推广战略和参加相关行业活动以增加技术的曝光度。如果发现潜在的被许可企业，技术经理人将与其进行反复磋商，制定和执行确保各方权益和利益的许可协议。四是OTL对基于大学技术的初创公司提供商业化支持，包括商业计划咨询、市场分析和融资建议，帮助研究人员将技术成功转化为商业产品。五是OTL负责跟踪和管理来自许可协议的收入，并根据大学的政策将收入按比例分配给发明人。六是OTL持续监督许可协议的执行，确保被许可企业按协议条款履行其商业化承诺，并根据需要调整许可协议的条款。经过一系列严谨的工作流程，OTL确保大学的研究成果获得全面而有效的知识产权保护，并推动斯坦福大学创新生态系统的蓬勃发展。^[5]

（二）英国牛津大学模式：科技创新公司

英国高度重视科技创新，主要通过设立技术转移公司提供知识产权的商业化服务，协助高校技术成果产业化。如牛津大学科技创新公司（Oxford University Innovation, OUI）、牛津国际创新咨询公司（Oxentia）、牛津科学创新公司（Oxford Sciences Innovation）、牛津创新协会（Oxford Innovation Society）等。其中OUI成立于1988年，作为牛津大学全资控股的研究和技术商业化公司，其主要业务包括专利申请、知识产权许可、咨询与劳务合同、新公司孵化、原材料出售等。截至2023年，OUI共管理5061项牛津大学研究人员的专利项目，达成1238项交易、652项咨询协议和333次发明披露，并创建200多家初创公司和衍生公司。^[6]

OUI的科技成果转化过程包含两个关键环节。在科技成果转化之前，OUI对科技成果的潜在商业价值、市场潜力、竞争态势和转化风险等方面进行详尽分析，并组建由项目经理、成果发明人、市场营销专家和法律顾问组成的工作小组，以确保转化决策的科学性和合理性。经工作小组内部审议后确定是否进行科技成果转化，若决定不进行转化，OUI 会将成果归还研究者，并提供必要的咨询和帮助。对于决定进行转化的科技成果，OUI会与成果发明人共同制定研究成果保护策略，包括确定临时保护措施、明确权益与责任，以及申请专利保护等。在申请专利保护方面，OUI会全额出资并委托专业的专利代理公司代办专利申请事宜，以确保专利申请的效率和质量。^[7]

此外，OUI的科技成果转化路径分为两条。一是专利许可，OUI会将科技成果的使用权转让给合作公司。这种方式不仅能充分利用合作公司现有的市场渠道、设备、商业管理、行业知识和社会关系网等资源降低转化风险，还能使发明人在获得许可收益的同时保留对知识产权的所有权。二是对于具有颠覆性的科技成果，OUI会选择创办衍生公司进行转化。这种方式虽然耗时长、风险高且工作量大，但可能获得巨大的收益。在创办衍生公司的过程中，OUI需要全面考虑法律、税务、财务、运营和管理等方面的问题并承担相应的风险。^[8]

（三）德国波鸿鲁尔大学模式：技术转移公司

德国高校通过与企业开展科研合作或设立科技成果转化机构实现技术转移，并注重采用激励措施鼓励发明人投身于技术转移实践。波鸿鲁尔大学以其卓越的学科和科研能力孕育众多具有创新性的成果，为更有效地应用这些成果，大学设立全资子公司Rubitec。自1998年创立以来，Rubitec全权负责波鸿鲁尔大学的知识产权和技术转移事务，其核心业务涵盖创新技术的专利化指导，以及专利申请的代理、咨询、服务。此外，Rubitec还负责评估研究成果的潜在市场机会，从而选择最恰当的知识产权策略和技术转移策略，以实现科研成果价值最大化。

Rubitec的科技成果转化流程包括四个步骤。一是发起和管理研发项目。Rubitec协助研发项目的启动，并帮助项目通过高校所在州和联邦政府的支持方案，同时提供技术设备支持及法律、会计方面的服务。二是评估专利申请和许可。鉴于德国专利申请的高成本和长周期，Rubitec对拟申请的专利进行预评估，通常每年从超过30个研究成果中挑选5～10个最具潜力的研究成果进行专利申请。申请成功后，收益的分配由研究人员、大学和Rubitec各自占有30%的份额，剩余的10%通常用于支付专利相关的管理和维护费用，如外部法律服务、专利管理和市场推广等。三是对接中小企业促进大学研发成果的应用和转化。Rubitec积极搭建大学与中小企业之间的桥梁，定期发布大学科研人员的最新成果，并为科技型中小企业提供技术匹配分析服务，确保高效、精准地实现大学专利技术的转移。四是发起并推动初创企业的成立与发展。Rubitec致力于为企业创始人提供策略性建议，协助他们实现独特的商业理念，并在申请各类资助和寻找风险投资方面给予支持。^[9]其中，Rubitec管理的Innovation Fund Ruhr创新基金由州政府、银行和Rubitec三方共同出资建立，规模为60万欧元。该基金通过举办创业大赛的方式资助优秀项目，支持波鸿鲁尔大学的大学生创业，创业大赛获奖项目一般可以获得5万欧元的资助。^[10]

（四）法国巴黎萨克雷大学模式：加速技术转移公司网络

作为世界科技创新强国之一，法国的实力一方面源于高质量科研与创新产出，另一方面归因于目标明确的科研成果商业化后形成的高端产业。为促进公共科研成果的有效转化与技术转移，法国政府创新性地设立“加速技术转移公司网络”（SATT），作为整合地方科研资源的核心平台。SATT实行混合所有制模式，由法国信托投资银行代表法国政府持股1/3，其余2/3的股份由当地的大学和科研机构等共同持有。截至2024年1月，SATT共支持创建近837家初创公司，申请4110件专利，并提供1946项技术许可。^[11]为确保决策的科学性和投资的有效性，SATT设有专门的董事会和投资委员会，董事会主要负责做出重大决策，而投资委员会则侧重于对潜在投资项目的深度评估。

在巴黎萨克雷大学的科研成果转化过程中，SATT采取一套系统化的方法。首先，SATT通过专业团队系统搜集各个高校及科研机构的技术数据，并依据技术的成熟程度进行分类整理，并由技术转移专家优先挑选出具备显著市场潜力的项目。其次，所选项目将接受投资委员会详细的商业化评估，重点分析其应用拓展潜力和投资回报率。在完成市场评估后，SATT将依据每项技术的成熟度和市场前景，制定针对性的商业化改造计划。为了确保科研成果的有效转化，SATT采取多种措施，如直接投资、联合研发和技术授权等方式，推动技术与科技企业或初创企业的对接。最后，SATT组建了一支由知识产权专家、市场分析师等多领域专业人才组成的团队，积极收集行业需求信息，以精准对接企业，从而促进企业技术的创新与升级。^[12]

（五）日本东京大学模式：技术许可办公室+技术转移公司

20世纪50年代，日本确立“技术创新立国”的发展战略，积极推进科学技术创新，在经济上取得令人瞩目的成就。在1998年5月颁布《大学技术转让促进法》后，东京大学创立以“技术许可办公室+技术转移公司”为纽带的内外部结合的高校科技成果转化机构，形成了独具特色的东京大学高校科技成果转化组织体系，主要包括1个校内机构与3个校外机构。

校企合作部（Division of University Corporate Relation, DUCR）设立于2004年4月，由校长直接领导，主要职责是为产学合作活动提供高效的管理与服务平台。校外机构主要包括东京大学技术转移公司（Technology Licensing Organization, TLO）、东京大学优势资本公司（The University of Tokyo Edge Capital, UTEC）和东京大学创新平台公司（Innovation Platform for The University of Tokyo, UTokyo IPC）。DUCR下设创新促进部、创业促进部和知识产权合同与管理部三大部门，与TLO、UTEC和UTokyo IPC紧密对接，共同推进科技成果商业化。^[13]在科技成果转化的过程中，DUCR在收到研究人员提交的技术信息后，先筛选出涉及职务发明的内容，并将其转交给TLO以作进一步研究。之后，TLO将与研究人员进行讨论，评估技术成果的专利可行性及市场潜力，并基于专业视角提出是否推荐申请专利的意见。如果TLO的建议获得DUCR的认可，后续的专利申报与授权流程将由TLO负责推进。^[14]

（六）以色列希伯来大学模式：技术转移公司

以色列作为全世界最早在大学和科研院所设立技术转移机构的国家，主要采用技术转移公司（Technology Transfer Company, TTC）的形式开展科技成果转化。其中，成立于1964年的希伯来大学技术转移公司YISSUM，是全球第三家技术转移公司，由董事会和工作团队构成。自创立以来，YISSUM已申请10,750项专利，签发1050项技术许可，并成功孵化超过170余家衍生公司。^[15]

YISSUM的科技成果转化流程可分为五个阶段。一是需求识别阶段。为深入洞察不同行业的实际需求，YISSUM积极组织智库交流、行业论坛等活动，识别出特定领域的技术瓶颈，将其反馈至希伯来大学的科研团队。二是成果评估阶段。科研人员需提交关于新发明的详细文件，由YISSUM组织的技术评估委员会对其创新性、市场潜力、应用场景、专利可申请性、专利保护能力、商业合作潜力六方面进行全面评估。三是专利申请阶段。针对专利申请周期长、成本高的特点，YISSUM创新性地推出为期一年的“临时专利申请”机制，既减轻科研人员的经济负担，也要求他们在限期内完成研发工作，以确保专利申请的实质进展。四是技术转化阶段。基于对技术的成熟度、科研团队的研发实力与创业能力、资金筹措情况以及技术应用的市场前景等多维度的综合考量，YISSUM建立一套严格的评价体系，以确保是否将专利技术授权给合作企业，并规划具体的转化路径。五是利益分配阶段。YISSUM根据最终市场成效来获取报酬，初期不参与直接收益分配，直至该项技术应用产生销售收益后，YISSUM会按照合约获得总销售额5%～10%的收益回报，并按4：4：2的比例分配给专利发明者、希伯来大学和发明者所在的实验室。^[16]

（七）澳大利亚墨尔本大学模式：商业化办公室+市场信息交流办公室

在世界主要发达国家中，澳大利亚的高等教育机构具有独特的科技成果转化机制和策略，特别是墨尔本大学在科技成果转化方面取得显著成就，这归功于其商业化办公室（Commercialization Office，CO）和市场信息交流办公室（Marketing & Communications Office，MCO）两个机构的紧密协作。CO助力创业者通过制定商业规划将技术发明推向市场或吸引投资，而MCO为学者提供市场信息和帮助学者了解市场需求。^[17]

墨尔本大学不仅拥有成熟的科研成果商业化能力，同时也具备完善的技术转移管理及流程，共分为三个阶段。在研究早期阶段进行预披露。鉴于此时技术研发尚处于起步阶段，MCO不仅注重信息审核的严谨性、专利检索的全面性、市场竞争因素的深入分析和转移方案的精准制定，还注重与知识和技术转移团队的早期接触，便于更早地启动知识产权的评估与保护工作。在研究中期阶段将技术推向候选公司。CO专业人员会基于技术的商业潜力，精准选择具备专业知识、丰富资源和广泛业务网络的候选公司，常见的使用策略包括与现有公司建立合作关系、创立附属初创公司或与大学的衍生公司合作。在研究后期阶段，墨尔本大学将与第三方签署许可协议，确保知识产权的所有权不受影响。这一过程中，双方将明确界定应用领域、地理范围、专有权程度以及授权期限等关键条款，并确立彼此的义务与责任。技术转移完成后，被许可方将按照约定向大学支付“特许权使用费”，并依据事先确定的分配比例，将收益分配给发明人、学院以及大学的管理层。^[18]

二、主要发展模式与趋势

通过对世界主要发达国家代表性高校典型案例的考察和对比分析，本文归纳出四种不同的高校科技成果转化模式，分别为内设模式、外设模式、事业型模式和混合模式（见表1）。

表1   国外高校科技成果转化主要模式及其特征

内设模式是在大学内部设立隶属于行政管理体系的技术转移机构，通常以校内专职机构的形式呈现，这一模式成功的关键在于与发明人的紧密合作。采取内设模式的高校技术转移机构拥有独立的财务和人事管理权，能够为成果转化提供全方位服务，包括从转化收益中提取资金用于机构运营和资助潜力项目以及为知名学者提供商业化支持等。^[19]在具体操作上，内设模式分为单一机构模式和双重机构模式两种类型，前者如斯坦福大学的“技术许可办公室”，集合了多个下属部门并专注于不同环节的工作；后者如墨尔本大学的商业化办公室和市场信息交流办公室，两者基于不同的分工共同配合履行技术转移的职责。

外设模式的技术转移机构设立于大学之外，多以学校控股的技术转移公司或创新服务公司形式存在。这类机构专注于知识产权商业化，同时为高校科技成果转化提供专业服务以助推技术产业化。在全球范围内，这种模式在英国、德国、以色列等国家尤为普遍。以英国为例，英国高校采取外部公司模式占比达80%，这与英国一向偏向于传统和保守的教育理念有关，高校更倾向于通过外部公司实现技术转移以避免商业化活动对学术氛围的影响。^[20]与内设模式强调公共利益、服务社会的核心使命所不同，外设模式的核心使命旨在为利益相关方创造更多的经济效益。

事业型模式的技术转移机构同样独立于大学，由依托政府建立的事业型机构负责，旨在提高公共科研成果向企业的转化效率。这类机构通常位于高校和科研机构密集的地区，具有完全的经营自主性和广泛的业务范围。事业型模式不是单一地面向固定的大学开展科技成果转化业务，而是与多所大学同时进行业务合作，从而充分利用不同地域、不同学科高校的优势资源，广泛开展成果转化开发与技术转让业务。从全球范围来看，此种模式并不普遍，典型代表为法国的加速技术转移公司网络。作为地方科技创新资源的汇聚中心，加速技术转移公司网络致力于提供专利申请支持、概念验证协助、初创企业孵化、技术许可等多元化服务，并广泛推广公共科研机构的创新成果及其潜在应用。^[21]

作为一种集成了内设模式和外设模式特点的模式类型，混合模式主要通过内部办公室和外部企业的紧密合作，共同推动高校技术转移工作。在这种模式下，内部办公室负责筛选、整理并对接高校内部的科技成果，进行初步的转化与评估；外部企业凭借丰富的市场经验和商业资源，将科技成果转化为具有市场竞争力的产品并进行后续的商业化运营和市场推广。^[22]混合模式既保证技术转移的效率和效果，促进高校科技成果转化为现实生产力，又提升国家产业技术水平，其典型代表为日本东京大学的“技术许可办公室+技术转移公司”科技成果转化组织体系。

从全球范围来看，随着高校技术转移活动的持续扩展和科技成果的日益累积，仅依赖高校内部机构或外部企业已难以支撑日益增多的科技成果有效转化需求，集成了内设模式与外设模式优势的混合模式，逐渐成为全球高校技术转移机构发展的新趋势。混合模式通过校内职能部门代表学校行使对科技成果转化工作的统一管理和规划，具体执行部门则通过实行企业化管理的服务实体或是具有协约关系的组织予以实现。与此同时，混合模式还可以通过以利益分配为主要驱动力的激励机制，按照市场规则及不同主体的实际贡献明确利益分配方式，有效克服内设模式与外设模式的不足，同时在管理和经营的双重角色中寻求最佳平衡点。由于现有高校科技成果转化更加注重与专业领域深度融合、风险控制和监管以及国际化和跨文化交流，高校科技成果转化机构的目标导向与组织功能也在不断调适。

三、差异比较

新中国成立后，我国的高校并未设立专门的科技成果转化机构，政府层面的转化工作主要依托于科技管理部门下设的机构，关注重点更多聚焦于成果申报、评审、奖励等事务性和程序性工作。进入21世纪，随着我国高等教育体系不断完善和高校社会服务职能的日益凸显，科技成果转化机构才逐渐在高校出现。据中国科技成果转化年度报告显示，截至2023年底，全国有1038家高校成立了技术转移机构，高校院所与企业共建研发机构、转移机构和转化服务平台数量达19,574家。^[23]由于中国同世界主要发达国家经济发展所处阶段和科技市场成熟度不同，中外高校科技成果转化机构性质、管理体制机制、收益分配方式三方面存在明显差异。

（一）机构性质

世界主要发达国家高校科技成果转化机构一方面注重服务公共利益和增加社会福利，将科技成果转化为实际的社会和经济价值，通过技术转移提高地方经济的竞争力和创新能力。另一方面倾向于追求商业利益的最大化，将技术转移的收入用于支持科学研究和大学运营，将转化机构作为营利性实体运作，并在一定程度上将其视为评价其研究和教育质量的重要指标。相比之下，我国的高校科技成果转化机构通常属于典型的非营利性机构，设立的目的并非追求直接的商业利益最大化，而是通过有偿服务形式获得一定的经费支持，以更好地维持自身运转和服务科技成果转化。我国高校的成果转化机构更注重将科技成果转化视为提升社会效益和促进经济发展的手段，而非仅将其视为商业化的手段。

（二）管理体制机制

世界主要发达国家的科技成果转化机构通常是独立设置的实体，与大学或研究机构相互关联但具有一定的独立性，专注于技术评估、专利管理和商业化推广等事务。机构的决策流程灵活和迅速，能够快速响应市场需求和商业机会，并同时招募具有商业化经验和市场洞察力的专业人才，以确保科技成果能够有效转化为商业产品或服务。我国的科技成果转化机构通常作为大学或研究院的下属部门，嵌入学术机构的管理体系，依赖学校的支持和资源。科技成果转化机构在决策方面较多受到学术评审、政策导向和学校领导意志的影响，市场化程度仍相对较低。虽然近年来我国高校科技成果转化机构也在逐步重视商业化和市场化能力的培养，但整体上更强调科研评估、知识产权管理和技术转移的专业化。

（三）收益分配方式

世界主要发达国家科技成果转化机构的收益分配通常严格按照合同约定和知识产权规定进行，收益分配机制相对成熟。一般来说，科技成果的收益会根据项目的商业化成功程度进行分配，科技成果转化机构会从技术转移的收益中抽取一定比例作为管理费用和支持下一轮创新的资金，剩余部分则归还给科研人员或相关实验室。这种机制不仅鼓励科研人员和创新团队积极参与商业化过程并从中分享经济收益，也促进了创新环境的进一步繁荣。我国的科技成果转化机构则在收益分配方面更多受到政策法规和学术研究导向的影响，其运作和收益分配往往受到上级单位的直接管理和政策指导，通常会有较为统一的规定和标准。例如，一定比例的收益用于机构运营和技术转移推广，剩余的收益则按照学校或研究院的内部规定进行分配。这种模式下，科研人员可能会获得一定比例的技术转移收益，但仍会有一定的限制和约束。

四、启示

高校作为国家战略科技力量和国家创新体系的重要组成部分，其有效发明专利数量约占我国有效发明专利数量的1/5。国家知识产权局发布的《2022年中国专利调查报告》显示，2022年，我国有效发明专利产业化率为36.7%，其中高校发明专利产业化率为3.9%，远低于企业发明专利产业化率的48.1%。^[24]我国迫切需要从世界主要发达国家中汲取科技成果转化的成功经验，鼓励高校积极与第三方专业技术转移机构合作，建立专业高效、机制灵活的科技成果运营服务体系，完善并拓展高校科技成果转化机构职能，加速科技成果的高水平创造与高效转化，赋能经济高质量发展。一是确立高校科技成果转化机构的“市场主体”角色，赋予其更多的管理自主权和市场运作能力，使其能够更紧密地与市场接轨并更有效地服务于产业需求，由传统的行政管理模式转向更为灵活的市场运营模式，推动科技成果的商业化和产业化。二是建立透明、公正的收益分配机制，系统性地改革转化收益分配比例、计算方法等，建立科技成果转化的风险分担机制，降低科技成果转化的风险，激发科研人员和转化机构的创新热情和积极性，促进科技成果转化的良性循环。三是加强科技成果转化专业人才培养体系建设，实施高层次科技成果转化专业人才引育计划，培养具备科技成果转化专业知识和实践经验的专业人才，提高科技成果转化的专业化水平，为我国科技创新和产业发展提供有力人才支撑。

《世界教育信息》2024年第10期目次