随着中国保险市场的日益成熟和客户需求的变化，传统人寿保险营销模式面临着前所未有的挑战。通过分析如何应对环境变化、未来驱动模式、需要解决的问题以及销售模式和赋能模式的更新，探索寿险业可行的新型营销模式，以适应市场变化和客户需求。
一、现阶段市场特征
经过长达二、三十年的六、七千万的代理人的深耕，我们已经是世界第二保险大国，保险市场和保险理念的普及工作已经完成。
过去的业务人员是靠信息差，就是“我知道，你不知道”来赚钱，所谓销售误导都是因为有信息差产生才会发生。
但是随着互联网的发展，现在没有“不知道”，上网一搜什么都能知道，所以保险慢慢地由“信息差盈利时代”向“认知差时代盈利”转化。
什么叫认知差呢？就是 互联网上的信息，有正确的也有错误的，如何帮助客户建立正确的信息判断能力， 那就是专业。所以营销员要逐步地通过专业化去吸引客户，去帮助客户建立正确的信息的判断。
同时，寿险营销员也有变化。从大城市的角度来看，整个社会的教育平均水平 普遍提高，所以市场上供应我们的营销员也呈现出高学历趋势。从整个行业来看，大家都在关注优增，这证明社会的供给已经发生变化，未来的业务人员也是接受过高等教育的业务人员，那么对于这一部分人的管理，我们传统的管理模式就出了问题，传统的管理方式不能满足他们，他们这一代人（80/90/00）更多地关注个人的价值主张，而我们这一代人（50/60/70）更多地去关注集体主义，所以这两者要有机结合。
如果更多地强调集体主义，而忽略了个性的释放，最后会把他们给赶走，“一言不合就辞职”就是现在这一代人的特点，所以你要去满足他。
看全球保险业的演变过程，美国早期 从1840 、1860 年到20世纪初，跟我们今天的管理模式是一样的，也是一起早会。但是美国今天没有早会，仅一周集中一次学习交流。
所以我们目前强调的对业务员的控制要向释放去转变。
注：截至2023年，美国寿险营销员的平均年收入约为62,552美元。国内数据如果看上市保险公司的核心人力2024上半年收入在月8000-10000之间，按年10万收入测算，与美国的差距至少是4倍。
美国保险业就业情况统计。单位：千人
美国寿险代理人的收入。单位：美元
二、市场环境下的应对新思路
1、我们要探索改变过去的高频率的基于管控为目的蓝领的管理模式。
我们现在管理营销员的模式都是延续日本的管理模式。这种管理是典型的蓝领管理，像流水线蓝领工人一样，把营销员圈在一起，参加早会，然后检查他的行为。
未来面对的业务人员，是一个白领的群体， 再按照蓝领公司的这种模式去管理，就不匹配，支撑不了他们，他们就不来， 或者来了也留不住，所以要求我们在管理模式上做适度的调整，去回应群体变化。
2、对代理人的考核
目前是以季度为单位的高频率的基本法考核，但是事实上香港、日本、美国的营销员考核都是以年为周期的，一年才考核一次，它是低频的。
这种考核转变会释放出巨大的生产力。
3、传统的激励机制
我们都是以短期激励为主，就是佣金制，业务员没有长期激励做支撑，所以业务员的稳定性也不强。
如果有长期的激励机制，比如说股权期权，当然稳定性就强。这就是我们营销新模式下的一个变革，除此之外还有数字化的生态，我们的销售管理和工作日常中，必然要融入数字化时代，因为整个国家都在打造数字经济，这是中国的独特优势。
这就是我们转型的大背景，新的模式就不再是队伍规模驱动，不强调队伍的规模，恰恰是要控制队伍的规模。
三、未来的营销驱动模式
1、未来的驱动模式从队伍规模大变成了队伍能力强的驱动模式。
未来的驱动模式是点多，就是营业部多，但一个营业部控制在20-50人，营销员 产能是现有营销员的 10 倍，一个 30个人的营业部，要做到相当于 300 个人的营业部的产能。
当然这个模式首先要改变业务的圈层，业务圈层的改变首先是要改变业务人员本身。所以要选人，结果肯定就不一样了。这是驱动模式发生了根本的变化。
2、向流量去转变
流动的流，不再强调业务员所获取客户的数量，而关注它的质量。不是说靠勤奋拜访，而是深耕市场，中高端市场是深耕市场来去获取。
如果考核的周期是一年一次，就没有必要用季度的手段去管控。强调年收入，比如一个业务员在保险行业一年的收入就是 30 万起，也是新型白领的目标，你最好在保险行业一个月赚了 30 万，剩下 11 个月去玩，满足了城市白领这种自由快乐的诉求。
基本的方式是产能驱动，因为产能驱动对于业务员的稳定性强，对于精英的稳定性强，如果每年在保险公司能赚三、五十万，我就不会走了，可赚三、五千块钱我就不玩了。
我们下一轮的增长方式，对标国外那就是很长的一个周期，日本给我们提供的建议是：从传统的强调新客户新业务的获取，以资源作为主要方法，慢慢地要转向强调老客户的价值经营，以老客户转介绍获取客户。
3、营业部经理发展趋势
现有的营业部经理是公司外勤，日本现在营业部经理是公司内勤，美国也是一样。未来趋势是内勤外调，就是内勤管理干部调到营业部去当营业部经理；还有一个就是外勤内转，优秀的外勤转签劳动合同。
还有就是，营业部经理从抽佣模式向绩效模式转换，大幅度地降低营销员的管理佣金。
看日本的基本法，只有一个层级，只有组经理是血缘，部经理不是血缘，台湾也是，台湾营业部经理都是内勤管理干部，他就一级，把他的管理佣金降到最低，新加坡也是这样。
管理佣金低，反而他完成任务的时候，得到的价值很大，这就是把内勤这种体系联动起来，台湾和日本差不多都是内勤和外勤有机联动，在生产单元上，末端的层级像组经理是外勤，到部经理就是内勤。
4、存量队伍升级，新型模式的探索
日本在团队在转型过程当中，一方面就是现有队伍的升级，就是我们现有的传统队伍的升级；另一方面是新型队伍的再造，新型队伍无论从流程还是产能都远远大于队伍升级，因为留存率和利润率都大得多。
所以在投入上面也就更多地关注新人队伍，另外一个方面就是综合金融，美国经过分析之后发现，综合金融业务 员人均产能远远高于卖单一保险的业务员人均产能。
人寿保险对客户是弱连接关系，其他金融产品对客户是强连接关系， 所以这个里面就是强弱结合，来推动变化。存量队伍的升级，新型模式的探索，这是最根本的方法。
5、新队伍的专业化与分工化
新的队伍的发展方向是专业领域，未来业务人员要长期持续稳定地生存，一定是走专业化发展。
任何一个行业，从粗放式演变到最后都想走专业化道路，跳出保险看社会业态，专业化的产生一定是从分工开始，要想解决专业化问题，不走分工路线是不行的， 从前赤脚医生是典型的全科医生，但是现在你要看牙一定找口腔医生，看眼睛一 定找眼科医生，这就是分工。
我们现在要开始把营销员往专业化方向去引导，首先一定要解决现有业务员角色和定位混淆不清。梳理业务人员现在的工作内容和态度。
现在业务员是销售人员，工作内容包括客户开拓、客户经营、销售异议处理、创说会、投诉处理、续期服务、要做增员、要面谈、创作会、新兵营、管理会议经营等，这么多的内容，很少有人能做到十项全能，现在要求既是销售高手，又是管理天才，又是经营高手，这样的人极少。
基于现有的业务员管理模式下，这样会挤占大量的生产时间，他到底是个销售员还是个主管？角色是不清晰。
所以 第一步就是把业务员的角色分清楚，销售人员向销售方面培养，业务人员向业务方面培养，有人做团队，有人做经营，当院长的当院长，当医生就当医生， 当校长就当校长，不能把他的角色强加在一起。
专业引领从角色分工开始。
6、价值导向
推动业务员去创造价值，业务员存在的目的是帮客户创造价值，帮公司创造价值，从而才能实现自己的价值，所以我们要追求多方面的， 而不再是以业务人员自身创造价值为唯一的诉求。
过去讲创富文化，大家共赢。未来这一代业务人员是走产寿险的融合，银行和保险的融合，线上管理模式与线下相融合，保险生态的融合，这样一种综合发展，要形成 1+1 大于二，这是营销新模式的一个基本定位。
7、选人还是培养人
试图把平凡的人改造成优秀的人，这是很难的，所以最好就直接选择优秀的人，把他培养成卓越的人。
人对了，一切都对了。
如果外勤说内勤不行，内勤说外勤不行，就会产生冲突，所以最后都是解决人的
问题。一个本科以上接受过良好教育的人，他大概率不会销售误导，他非常爱惜自己的羽毛，因为既往有良好职业背景，不会因为销售误导去丢掉自己身上的那种审美
和光芒。所以第一个要解决就是人的优质化。
四、破局点
1、寿险队伍的家族血缘制度
血缘制有很多弊端，世界各个发达国家主流的保险公司现在是不使用血缘制的，成熟保险市场的保险公司基本上是没有血缘制。初级阶段血缘制能促进队伍的扩张，过去二三十年来都是血缘制和佣金制的激励作用。
寿险营销模式第一个问题就是组织架构，血缘制是神圣不可侵犯的。管理学讲的一直是人事管理，一直是在试图调整生产力和生产关系之间的矛盾， 而血缘关系之下生产关系是不可调和的，所以这个是违反管理学的基本原理，这种生产力和生产关系的不可调和性，慢慢地长期下来以后，老团队出现明显的动力不足，活力不足。
第二个问题就是人力资源当中的分配关系，现在的分配关系是定义好了，就没办法去改变。
因此，第一步是要解决的，就是管理的力量太差，管理行为和管理结果不负责任。大量的管理资源，管理成本实际上管理没起作用，它只对催生发展， 提供动力起到作用。
比如基本法八个层面的人在支撑组织，分享组织的利益， 促进组织的发展，积极支持是它的意义，阻碍发展也是它的意义。
如果升级制度，把主管还原成一个角色，扁平化， 没有层级，没有组织部，你就是管理者，称之为合伙人。那么这样一来能把巨大的空间释放出来，释放的什么呢？原来分给组经理、部经理、区经理的利益合二为一，现在分给你一个人了。
这样，不再是基于组织层级的分配关系， 回到了基于业绩层级的分配关系。
第三个就是分工，分工的就是把销售、管理规划、经营规划分开。
2、营销队伍招聘标准问题
招业务员的时候要提高标准，社会的中下群体，不是我们现在增员的对象了， 那是过去传统队伍增员对象，我们现在增员对象是中上层。
寿险新的营销模式，不是为营销员提供生存，是提供更好的生活品质，这些人走进保险业，原来是开奔驰的，现在开劳斯莱斯，原来是做大平层的，现在住别墅，这是我们要的人，我们需要有意愿通过保险去改善自己生活品质的人，而不是通过保险“吃饭”的人。
当营销队伍能理解寿险与健康险产品的价值时，销售人员基本法当中就可以是没有底薪的，营销员入职以后没有底薪，因为他们本身就有储蓄，生活是不愁的，这是第一个变化。
第二个就是锁定业务员年龄段，比如28 岁到 65 岁，为什么是 28？这个是国际上的优质标准，就是我们的优才标准。国际上一些保险公 司 28 岁以下是不允许在公司里面，它的潜台词是什么呢？28 岁以上的人，大学毕业之后在这座城市生活满五年以上，代表什么？业务人员最大的能力是准客户开拓，而准客户开拓能力是社交，所以最好要找融入社会，有过五年在当地社交经历的人，言外之意就是自带流量的。
按照国际的标准为什么放宽到 65 岁呢？因为研究发现 50 岁，55 岁到 65 岁，这个市场是一个巨大的业务人员的供给市场，女 55 岁退休，男 60 岁退休。你退休难道不想再做点事儿吗？在过去这二三十年来积累起来的人脉，随着你的退休还能变现。
我们实际上是把退休的变现空间释放出来，假设你是刚刚退休的银行行长，那你手上那么多的客户，再加上你的背景，都是很大优势。
另外要恢复代理人资格考试，必须通过考试，也就是说你需要具备一定的理论基础。
3、增员模式
没有了血缘制以后，增员就成了一个问题。
如果在基本法当中把管理佣金和增员奖合二为一，没有增员奖，只有管理佣金，增员一个人，就形成组织，所以把原来碎片化释放出来的资源全部合起来，会极具冲击力。
新型基本法当中没有层级，就只是管理。这样做推动的是什么？推动了资源配置向直接创造者去转移。并且如果他们创造的业绩是一样的，那么管理者拿到的利益也是一样，对公司是一样的状态，不是说你人数多，你就提得多，所以这样就开始就把增员奖和管理利益合二为一了，这个变化实际上是把组、部、区还原成一个人。这就给增员模式上带来一个巨大的突破，新模式中，有业务员增员也有组织增员。
未来的发展模式，人力发展部就是专门增员，我给你绩效，你给我增员，你跟第三方合作，公司释放资源，这样一来，公司成本大幅下降，没有增员利益，假设一年给你 20/50 万的费用，你负责给我增加符合我标准的人。所以这就让公司增员品质可控了。
比如一季度我要进军医院市场，你给我去找医生这个群体，我想进入银行市场，你帮我去找有银行从业经历的人。
所以以后就是我想要进入哪个市场领域，队伍必然要去往哪个领域里面去发展，这就可靠。
利用猎头公司竞争的，把人力发展变成真正的人力发展，这样就形成了一种无血缘关系。
但后期怎么维持稳定的管理关系，那就是第二个问题。所以这是第一个变化，从现有组织发展唯一依赖于代理人增员的模式当中跳出来。第二个从自然人向法人转变，叫合伙人。现在的业务员增的人都是自然人，因为组织架构把关系锁死，它必须增自然人，要想像法人一样获益，它必然要跳出组织竞争模式才行。
未来社会上所有的高端业态，比如律师事务所主任，你来做保险，你律师事务所不是有律师吗？你决定他的分配方式，你可以做你的小基本法，业务员从无分配权开始向有分配权开始转变。
他一旦有了分配权，资源使用效率自然会提高。这种模式其实也是美国所谓的独立代理人模式。这些代理人本质上都有会计师事务所之类的这种职业在，他们实际上是借助于自己的职业和保险业之间的关联性，比如每年二三月份做纳税表，他做税表的时候，就发现有漏洞，所以一个漏洞填一张保单就进去，一张张的保单很容易卖。
所以未来在新的模式上一定要整合社会资源，而不是说我们去运用我们自己的资源去转化，社会资源是谁拥有的？是社会各种业态所拥有的，所以实际上是一种缘故转换。对于他来说，律师就是自己的客户，医生是他自己的客户，这是一个寿险公司在进军中产阶级的圈子的方法。
4、佣金与激励
现在业务员采用的是平均制的佣金标准，做 100 万或者 1000 万或者 10 万，佣金率都是一模一样的。平均制佣金激励是不充分的，做 100 万，额外再加奖励，这样梯度的概念就形成了，就打破了现有的行为模式，这是绩优模式，业绩越高，佣金越高，这是第一个转变。
第二个就是基本法中采用短期激励和长期激励相结合的模式，现在对业务员的激励几乎都是短期，都是月度的概念，所以业务员一年下来没有什么价值，尤其是对于精英。把短期激励和长期相结合，比如恢复年度展业奖，类似年终奖。月度做到 100 万按月度提，年度做到 100 万再按年度提。年度展业奖采用缓释机制，一年下来年度产业奖应该拿 20 万，那么首次支付十万， 第二年根据续期情况发放。这样做拉长了业务员的激励周期。
第三个，国外成熟国家的继续率考核是关键指标，队伍指标在国外是不允许考核。因为队伍是成本，业务才是利润，现在寿险公司是不计成本的投入队伍，而国外保险公司考核第一重要是继续率，这个才符合管理。第二个指标才是新单保费。那么第三呢？就是合规指标，第四个是人均产能。
5、业务考核
新的营销模式下，营业部经理其实是两个角色，是支公司负责人和营业部经理的合二为一，实际上是内勤和外勤的合二为一。
这个营业部经理的身份是代理制，但是他所有的管理都是内勤性质的管理，会有任务考核。而且不再采用晋升制产生营业部经理，采用选拔制。代理制在释放利益激励的过程当中，可以充分地去奖励他，当然后台也要有强大的支撑。
考核模式也相应发生了变化，第一，从单一的只是 KPI 考核变成综合考核，符合现有分类分级的标准。比如一星级的业务员，有一套考核标准，如果业绩达到五星级的标准，从业资格考试达不到五星标准也是不行的，这是能力发展和专业水平要一致，要平衡。这个就是监管分类分级的一个趋势。
队伍必须完成品质、服务的要求，不再是单一的业绩考核，对人的要求就高。这样促进了什么呢？专业导向和发展导向并重，专业导向是支撑你持续发展的基础。
第二，考核周期，由季度考核变成年度考核，一年考核一次，释放出内在驱动力，对业务人员的管理倾向于要求他们自我发展。
除此之外还可以把业务员的时间弹性释放出来，公司希望一年你做 500 万，而不是在乎你一个月的时间做到500万，你可能连续三个月都做不到，业务为 0，没问题，只要坚持学习留下来，这就是给业务员足够的时间，如果一个季度完成了全年的业绩，第二个季度为 0，第三个季度、第四个季度为 0，也不会淘汰他。你在保险公司工作了一个月， 你一个月拿回家 100 万，剩下几个月你拿 0，只要你自己能接受。
降低业务人员的考核频率，队伍震荡就会平缓下来，另外考核更人性化。不允许精英业务员有波段是不符合人的规律的。业务员不为考核而生存，为自己的创富而生存，这就是考核指标的聚焦。
6、业务人员的分类管理
业务人员的分类分级，用行为的和产能来同步约束，分类分级结果产生于年度奖，业务员的分类分级是一年做一次，一年的业绩、考试、营业部经理落在哪个就给你哪个档次的年终奖。
业务人员分三类。
第一个是顾问，顾问就是做销售，就是业务员， 高级业务员，资深业务员，它的激励来自梯度佣金，就是把原来行业基本法的推动方案带到里面；
第二个就是合伙人序列，合伙人序列就是如果业务做得好，就鼓励他开始做组织发展，他自己直接招募，怎么去自己直接招募把队伍做大呢？可以自己合作第三方，就是我委托你，只要有了钱，你也可以委托合作公司来招聘培训。所以这样的话就变成 一个扁平化的组织，是横向发展，我们过去是纵向发展。这一部分人也是提佣模式，而且对于这样的高绩效业务人员，付出一些底薪给他，是值得的。高绩效的主管的年度展业奖，一部分转换成了月度底薪，分级越高底薪就越多，所以这是有底薪的。合伙人模式当中最大的优点是在扁平化，就是这样的发展模式，可以利用二次分配，合伙人自己可以做自己的小基本法，社会当中各种各样的经营业态，律师事务所、4s 店、留学培训机构等等，人一旦取消了层级，释放出了巨大的空间，跟社会的业态就是紧密型的合作模式。这个模式，其实就是借鉴了银保的成功，就是间接代理，银行的人做多少业务我不管，但是我跟你银行结算手续费。同样把这个逻辑提到了我们个险业务当中去，是公司资本限制下的模式突破的一个大的可能。
第三个是营业部经理，营业部经理有底薪有绩效工资，但最关键的就是对他的管理和考核。营业部是跟目标强关联的经济体制。第一年达不成任务，可以留你，第二年再完不成任务就不行了，因为他与队伍没血缘关系，是管理员工的方式。
7、孤儿单
孤儿单不再采用收展制，采用递归制。
日本的孤儿单分配有两种方式，一类是计划经济的设计，每个月分 30 件 50 件；一类是市场经济的设计。
市场经济方式是先把客户分类，然后对应业务员分类，比如年交 20 万以上的客户，是不可能给一个一年内的业务员的，一定是给一个年度业绩能力达到 50 万贡献度的业务员。强调了不具备这个能力，不能把这个资源给他。日本的这种分配方法完全是交易模式，假设我 20 万元交保费的孤儿保单放在这，你先用2000 块钱买走，你买走了付了成本，你就会特别关注开发，你买走了以后，如果二次开发又开发了一张 10 万的保单，2000 元钱还给你，因为你把资源充分运用了。它实际上是市场化的资本。日本外资普遍采用了这种。
香港业务人员的二次开发率高，包括欧洲，其实跟它的分配关系有关系。其模式是我增了 a， a 卖了一张保单给 b，a 脱落了以后，b 的续期是我的，比如拿续期佣金的 50%（如果 你开发了b ，b又买了一张保单，后面续期佣金 100%），因为我们三者之间是有关系，有一种纽带的关系，他并没有斩断我你他三者之间的联系，它的分配方式形成了一个共同产业，这就是递归模式。
把需求释放给他，他有了一定的利益，他就会服务。这种孤儿单续期模式，动力足，纽带又没断，因为有利益在。
五、业务管理思想模式转变
要解决寿险销售的问题，首先就要把销售难度下降。
新型模式下的销售模式，培养业务员的独立性为第一诉求，他要有独立处理客户的能力，独立转换客户的能力，独立去经营客户的能力，独立销售的能力，这是目标。
培养业务员的独立性，而非培养一群依赖性强的业务员。所以任何可能形成业务员对公司和平台的依赖的方式都是会遭到反噬的。
新营销体系下，对增员者是有约束的，不是人人都可以做，增员的条件是什么呢？
业务员满六个月才有资格增，同时要达到业绩的标准，如果自己都活不下去，你还增谁呀？实际上是对于增员者是有约束力的，不是什么人都可以去做的。
合伙人必须达到一定的条件，考试也好，学习也好，如果没有辅导能力，是不可以增员的。
业务员的销售模式强化独立性，未来把销售行为拆开，销售实际上是一个内容生产和传递的过程，是信息传递的过程。
把业务员的销售行为从纯靠脚尖的拜访，变成指尖和脚尖相结合的办法，这就是业务员的工作场景。
早上来上班，打开电脑，确定我要拜访的客户，比如要拜访王总，然后要开始收集王总的信息资源，未来的客户经营是理念的经营，这是第一重要的，而不是客户的感觉的经营，理念经营就是要教育客户建立正确保险认知。
所以业务员要借助于外部的力量，形成优质的资源推送，这就是前期通过思想和观念的传递，建立起一定的共识的基础上。
把市场培育和市场开发分开，先做市场培育的动作，完成对客户教育。现有模 式下的客户经营（礼品等），在未来都会成为监管关注的对象。在购买之前给予物质促销是不行的，从长期来看，监管的导向来看，合同外利益要转入到合同内利益上来，要在产品设计当中把服务签到产品当中去，这也是帮助销售降低难度。
大部分业务人员一上来不具备经营客户能力，不会讲保险的意义与功用。那公司现在就要开始做好内容生产，业务人员推送给客户，完成市场培育，然后再跟客户做深度的交流和沟通。
以未来销售准备比销售更重要。
销售准备方面公司要帮业务员准备好，这是未来的核心竞争优势。
通过线上互联网的方式提高业务员的拜访效率，现在的业务员拜访效率其实是很低的：我们又做了一个新产品，把它讲一下。客户说你资料留下来看一看。与其这样，不如在线视频一下，语音电话一下，降低了交通成本，提高了时间效率，所以未来是基于市场同质化、细分下的信息效率，业务员上午的时间是在线和客户形成交流，下午的时间是客户拜访。
当然也要求业务员自身要有生产内容的能力，现在的业务员自身内容生产的能力是不强的，这跟寿险业的培养有关系。
我们把业务员培养成了一个模仿者， 而不是把业务员培养成了创造者。
创造者的能力一定要培养出来，因为不同的客户的需求是不一样的，而不能简单模仿一句话。
把业务的销售流程切割，一部分在线上，但是线上是没有温度没有感知的，那也不行，所以这就是线上线下融合的目的。
销员早上到公司来工作，未来是给他提供卡座的，有了卡座就有工作的感觉，一上班坐下来，第一件事情就是打开电脑，目的是让他们工作的场景形成一个心理潜意识的约束，他打开电脑开始做客户数据的分析，营销员就能上班了。
早上上班就打开电脑给客户做在线交流，该服务的服务，该分析的分析，在上班的过程中就会发现工作的难度。
所以未来营销都是基于发展而形成的动作和基于问题解决形成的动作。
我们的早会效率为什么差？因为我们是用无差异化的信息做的，早会出勤的业务员，从 30 年到 30 个月到 30 天，都在那里开早会，你讲的是一样的内容。
来的早会一定是分层经营的，有的人解决破 0 的问题，有的人解决破 10 万的问题，这就是精细化管理，有共同问题的业务员聚在一起，提高效率。
完成精准的匹配，这是我们未来的事情。未来解决问题变成什么呢？自我解决和通过团队解决。比如，这波人这个月过了一半了还是没举绩，就把他们聚在一起，找一个连续几周举绩的人作经验分享，基于他的分享大家讨论接下来怎么做，怎么形成计划，所以都是基于解决问题和发展为目的，而不是为做事而做事。
所以营销员每天早上通过分类分组进行以问题为导向的头脑风暴和相互学习，这是我们未来业务员主要的发展方式。
因为现在的早会模式当中有相关的功能已经被替代了，业绩通报？现在群里面都可以看。新闻？现在头条里面太多的新闻，新闻泛滥。所以这些都是被替代了的，但是有一些东西是替代不了的，就是人与人之间的碰撞交流产生的火花。
所以就要把个人能解决的问题简化， 个人不能解决的问题，我们把它列入我们常态化问题。
营销员的销售模式移到线上和线下融合，对营销员的管理由原来基于早会的现场管理，回到了基于以解决问题为导向的现代管理模式当中。
活动量也在现场完成，因为在公司企业微信里面去给客户推送信息，所以业务的行为就可以被分析了。
所以这就改变了现有业务类的问题，但是这个大前提是什么呢？是基于业务员要有自律性，秩序性，业务员自身必须是本科以上，这在传统模式下，就很难克服惰性来解决。
这是第一个是基于营销员的销售模式。第二个销售模式是科技发展。
未来通过科技赋能去降低业务的销售难度，把业务员的销售流程拆分，从准客户开拓，到处理，到促成，拆分下来开始收集整理，基于不同层面客户的准客户开拓的成功做法是什么？把这些关键元素萃取出来后，又要把这个方法变成生产元素，把它成功的东西重新进行组合，组合以后在赋能体系里面，就是稳态的东西。
我们父辈、我们、我们的儿女上学，学的高等数学都没有变化，经典就是要把稳态的东西固定住。
新人培训几乎每年都在变化，要把经典的培训做起来。把经典的、最好的内容用最成熟的方法来呈现出来。
还有一个关卡就是客户，我们大部分的通关都是通的销售关，客户会有什么样的反应？没有回馈。销售本身是双向的，销售通关是背得出来，但是一旦到客户面前，出现不可控的情况怎么办？所以一定是双向的。
那未来呢？通过科技，把像王总这样的客户，我们应该讲什么匹配你的诉求模拟出来，把它全部找出来。王总一系列的客户，在我们跟他洽谈的过 程中，多半有哪些内容的反馈？
所以我们未来是通过这两方面的模拟，通过数字模拟出一个销售场景出来。基本上就解决了这个销售场景当中 70%的不确定因 素，但模拟出来的东西前提一定要有大量的内容导入，所以这个时候就是利用科技服务，把业务员销售处在无序无准备状态之中变成有序有准备，流程拆分， 元素重组，建立起来的这个体系就是未来的核心竞争力。
六、内容赋能
在赋能模式上，基于知识创造，销售现在其实都是在内容生产，销售本身就是一个内容生产，内容复查和内容影响的过程，只是过去的业务人员传递信息和内容的方式是通过嘴巴，通过自己大脑的内存，而我们未来帮业务员来建立另外一个内存。现在很多的 90 后 00 后社恐，所以你不要过来，你发给我看，我看的懂，所以内容生产有效性就行了。
未来一定要利用好这一点，寿险业务员销售本身就是一个信息触达，信息影响的一个客户决策过程，而信息背后就是内容，业务员要有内容生产能力，而内容生产更强调的是精准匹配，你要跟客户的谈资是要一致的。
所以寿险营销新模式下是一个系统改变的过程，无论从销售模式还是管理模式，还是培训赋能模式，都是一个系统改变的过程，包括制度体系整体的构建更符合 90 后。因为作为一种制度和模式的储备来看，它不是解决我们今天 60 后，70 后的，是解决未来 90 后 00 后的，90 后已经 30 岁了，80 后已经 40 岁了，无论从客户还是市场的主体角度，他们都是未来的主力。
所以一定要站在他们的视角。在过去，不同年代的变迭并不那么明显，但 90 年代和 00 年代的变化显而易见。
整体的目标是从控制性的管理模式转变为赋能的模式，让更多个体的价值得到释放。特别是城市白领，他们本身就具备许多资源。那么新模式的发展空间在哪里呢？它提供了一个空间，不再局限于固定模式和强压式的发展。我们要释放城市白领的潜力。有许多城市白领有第二职业的需求，他们希望缓解负担和生活压力。他们拥有人脉、资源和精力，但传统观念束缚了他们。现在我们需要想办法，解放城市白领的潜力和创业空间，让他们的意识有所转变。
七、再提找对人
我们要增谁呢？增城市白领？而且是有较好工作的白领？我们不是随意招聘没有工作的人，而是寻找有经验、有较好工作的人才。
除了专业能力之外，我们还应该关注他们的职业动机和价值观。对于新员工，我们不应该采取过于控制的管理方式，而应该提供更多的自由度和培训支持。我们要吸引那些已经有工作且寻求更好机会的人才。
我们也曾过分强调业务员的专业素质，却忽略了他们的职业动机和倾向，他们从事这项工作是为了赚钱还是其他目的呢？我们未能充分认识到他们的职业价值和动机，过于注重提升他们的专业能力并没有改变他们的内在动机。对业 务员的管理模式，应该基于社会化而非控制性的管理方式。
我们需要一种新的方式，首先增员，然后要求这些新员工转变职业，提供职业陪伴，引导他们逐步融入保险工作，提供最好的培训、支持和亲情关怀，让他们感到这是一项快乐且有意义的工作，先做职业陪伴，再做职业转型。
营销员代理制本身就没有专职和兼职之分，员工才有专职和兼职之分，代理本身就没有专职和兼职。所以我们更关注的不是业务员的状态，而是关注他的质态。
现在寿险营销走入到了一个相对来说的瓶颈状态之中，需要从模式圈层去变革，才能有一个新的突破空间。
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