一图看懂：如何设计贴近业务的培训项目
教育
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2025-01-13 11:50
广东
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培训支持业务的方式有很多，例如：基础素养的培训、领导力的培训都对业务有一定的支持，而培训支持业务的最短路径是建立基于岗位的专业技能培训体系。![]()
要设计基于岗位的专业技能培训项目，不可回避的问题就是识别业务问题，而培训管理者遇到的挑战是不懂业务，也没有办法深入业务，如何解决这个问题呢？从整体上看有三种策略：体系策略：建立完整的岗位知识体系，员工想学啥都能找到，但这个策略的时间周期及成本都非常高，且要动态地及时更新岗位知识体系。设置KMBP：《学习发展三支柱》认为，培训要真正的支持业务，需要在每条业务线配置KMBP，他们本身就是业务团队的一员且有着一定的业务经验，同时具备一定的学习设计能力，在工作中及时地发现问题并开发及实施培训产品，这是最敏捷最高效的做法。培训业务岗的管理者：对各个层级的管理者进行《人才发展及培养》的培训及普及，让管理者深度理解并认同，培养下属是管理者不可推卸的责任，并提供方法及工具，让管理者具备培训需求分析的能力，而培训中心则基于管理者提出的业务痛点，设计培训项目。总结：培训经理本身的职责，就决定了培训经理不可能识别所有业务岗的培训需求，只有业务团队本身，才能最及时、最准确、最全面的识别自身的业务问题，培训管理者只有清醒地认识到这一点，才能真正地用培训支持业务。
当培训经理发现具体的业务问题之后，首要思考的问题是：这个问题是由于能力不足而引起的吗？如果是，就可以继续思考下去；如果这个问题与能力的相关度不高，那么培训管理者就需要引导业务团队，用其他的绩效改善工具解决问题。
多数培训管理者在这里会出现错误判断，跳过对问题类型的分析就直接进行学习设计，从《学习发展三支柱》的训战项目设计技术来看，员工面临的问题基本上分为两类：是执行类问题，有非常清晰明确的方法，例如：一线员工的操作、如何使用公司的相关设备、如何查阅报表等，此类问题的解决无需什么经验萃取，只需要教会管理者写标准的操作程序，然后将操作程序编制成操作手册即可。即同样的事情，每次执行过程中会出现变量，这个时候仅仅依靠经验总结与单一的程序是不够的，而是要识别出此类问题可能会出现的多种情况及处理这些情况所需要的依据。这个时候员工需要具备丰富的知识体系才能妥善地处理多种问题，例如：销售、编写代码、决策、研发、突发问题处理等，都属于此类问题。针对此类问题要综合使用《学习发展三支柱》中的场景细分等技术，构建此类问题的策略锦囊及知识图谱。同时设计多情境训战项目，才能真正提升员工的实战能力。![]()
问题的范围是指，在这个岗位上有多少人会使用这个技能。举个例子来说：如果一个维修部门修理汽车发动机的人只有3个，那么发动机维修技术的使用范围是“3”，这个时候，你开发课程是没有太大的价值，培训部门需要做的是开发《岗位带教手册》《维修操作手册》《发动机维修案例手册》。而如果岗位上的人员比较多，例如Apple的售后服务在全球可能有数万人，而Apple的机型及售后问题基本上是相对固定的，这个时候针对售后服务人员设计标准的入门级课程体系、晋升类的课程体系是必要的。
这个问题不难理解，但是极其容易犯错，问题的复杂度越低，对学习技术的依赖就越低。举个例子来说：为新人提供会议纪要模板，这可以大幅度提升新人做好会议纪要的速度与质量。但是你却不太可能通过提供一套工具表单，就能让业务专家做高质量的复盘与经验萃取，这个想法是偷懒及对结果不负责任的。综上所述：设计贴近业务的培训项目的起点是识别问题，并对问题进行分类，基于问题的类型与特性的差异，灵活地选择最佳的学习技术去帮助业务部门提升团队的综合能力，同时培训管理者需要深刻地意识到，懂业务并不是培训支持业务最佳的路径（当然，如果能懂业务又懂培训是很厉害的）。培训管理者首先要解决的培训专业度的问题，其次才是懂业务，这个顺序不能搞反了，要成为高级培训管理者，需要深度掌握培训领域的核心方法论（一个方向三大核心技术）价值主张：知道自己为什么而努力
训战设计：将项目做到实处，创造价值
师资体系：没有优质师资，你什么都做不好
学习绩效管理：管好学员的学习行为，知行合一
这是通往培训有效性的必经之路。欢迎参加《学习发展三支柱》公开课，掌握培训领域核心技术，塑造职业竞争力，用学习撬动未来更好的职业发展机会。![]()
