大部分大厂，特别是头部互联网公司，一名高级培训经理，基本上将一家专业培训公司的活给干了。从行业来看，这些大厂倾向于“高薪”招聘业内顶尖的培训管理者，然后这些高级培训经理，一个人完成了多家培训咨询公司的活，包括：领导力培训公司、营销培训公司、学习地图咨询公司等。
原因1：培训咨询公司不了解互联网公司的模式，很多培训及咨询产品不具备互联网公司“基因”，这导致外部培训产品与大厂的培训需求不匹配（但是在这里值得思考的是，这是问题的真相吗？）原因2：大厂的人才密度较高，很多优秀的员工及领导者有较好的自学能力，认为培训没啥用，在这种情况下导致整个互联网行业对培训的认同度不高。
原因3：互联网公司发展速度太快，人才的缺口主要依靠高薪及招聘解决，培训与人才发展的速度太慢。或许，在过去这符合大厂的人才需求，但在未来，这种模式可能受到挑战，一方面在这种模式下，培训管理者面临着高强度的加班，但是价值感却极低，也不符合人才发展的基本规律。同时，大厂需要意识到的一个趋势是：增量市场已经饱和，存量市场下大厂的人才发展模式，需要逐步“传统化”，使招聘对业务的贡献值将降低，培训与人才发展将成为提升人效及人才密度的重要手段之一。这意味着，在未来的很长一段时间内大厂的培训模式，需要实现从追求单品培训效率，转变到培训体系效率的模式，只有人才培养的结构与体系效率提升，才能形成真正的组织能力。
大厂喜欢高薪招聘培训岗的牛人，并且对培训经理、培训总监的期望和要求很高。
因此，你一旦进入大厂做培训管理，特别是薪酬与职位较高的时候，你基本是全能型选手。什么苦活、累活、脏活你都得干，基本上将这个高薪挖过来的培训岗，就是拿人当一家全能型的培训咨询公司使。更重要的是管理层认为以下的工作都很简单，根本不用费钱请培训咨询公司，例如：
人才盘点
任职资格
业务访谈
体系设计
学习项目设计
学习项目包装
经验萃取
案例复盘
讲师培养
内部大赛
开发各类课程
设计各类玩法
登台讲课
在线平台开发
电子课件开发
录制视频
制作PPT
开课主持
培训游戏
才艺表演
布置教室
视频直播
接待讲师
安排学员
总体而言，在大厂干培训，基本上是一个神一样的存在，你能想到的跟培训有关的工作，甚至一些无关的工作（例如：地推、双11上战场）培训岗的同学都能干，都要干。
但是，这样的职位设计下，也会有一定的职位危机：一直在做智力与经验的输出，而输入又相对比较少，在大厂干培训可能忙到自己外出参加培训，充电的时间都没有。最终，离开大厂找到薪资更高的工作，大厂中的各种玩法，在发展中公司又很难落地，特别是35岁+的同学，有比较大的职业风险。
而对于在大厂干培训的同学需要认真的思考一个现实问题：这些杂而精的工作，是否真正的创造价值，还是更多的只是完成了任务？
对于在大厂干培训的同学，千万别被所谓的721模型误导，最快的成长方式，不是边学边干，摸着石头过河，而是找到科学的方法论，从本质出发思考问题（这需要有大块时间进行深度思考，而不是大量的加班）。与业内顶尖的师资与机构合作，亲自操盘与观摩高质量的，可以落地的培训项目，这是捷径，甚至从悲观的角度去看，有可能干了一辈子培训，最后发现自己搞过的所有培训项目都没啥用，这是一种怎样的职业墓志铭呢？如果一名培训管理者在3-5年内，都没有见过一个真正可落地的培训项目，在没有任何指导的情况下，单纯地依靠零散的自我学习与实践，是很难设计真正有效的培训项目。
接下来，涉及到一个问题是：何为培训的有效性。培训有效性的首要问题是创造价值，而不是将培训项目做给领导看的（这是一些大厂的通病）喜欢新颖、好玩的培训项目，却不能把最基础的培训项目做扎实。所谓的有效性就是培训必须突破价值创造的临界点，在培训结束之后学员能够利用课堂所学，解决实际问题。如果做不到这一点，不管这个培训项目看起来有多么高大上，在本质上还是一文不值。从我们的数据来看，市面上有超过90%的培训项目，根本就没有突破这个临界点，所以在培训经理的年终总结与报告中，很难拿出有说服力的证据，证明培训的价值，在这里其实不是一个价值证明的问题，而是价值创造的问题，培训都没有创造实际的价值，又何以证明呢？甚至在今天很多的大厂高层管理者还是简单地认为：培训就是总结岗位经验，就是在培训教室中，拉一个视频会议，分享经验，学习就发生了，其实这是对专业培训极大的误解。专业培训的核心意义在于：用最短的时间，突破价值创造的临界点，能够让学员的行为发生实质性的变化，帮助学员用最短的时间突破认知及知识的辨别，一个好的培训，不应该只是简单地讲给学员听，而是一套科学的训练体系。
专业与分工是通往创造价值的必经之路。一个培训项目要真正创造价值是工程，是一个系统，南哥2003年入行培训，用了20年的时间（专职）才内化与原创了全套培训技术，并开发了中层领导力的项目（40，000+样本量的研究），直到5年前我们才有足够的底气说，我们的培训项目能够突破价值创造的临界点（前提是预算要够）。因此，我们坚定地认为：将专业的事情交给专业的人士去干，能够买到的培训产品，千万不要自己开发，因为开发一个能够突破价值创造临界点的培训产品，其时间周期及成本是很高的。这也是最聪明，ROI最高的思维，因为这背后不仅仅是财务成本，更重要的是时间成本，这是被很多企业所忽略的事情。从这个角度上看，这是很多外企及传统公司会将管理类、领导力及通用能力类的培训外包给培训公司的重要原因。举一个例子，很多大厂的培训负责人，会去学习敏捷知识萃取、敏捷学习项目，然后回到公司自己开始讲授知识萃取的课，自己开始设计学习项目，但这是一种出力、省钱的方式，却不是高ROI的事。以《知识萃取》这件事说起，我们在线开发了知识萃取的入门的48节课，单纯网课的知识节点有1700多个，这还不到能够胜任《知识萃取》全部知识的1/10，要真的精通《知识萃取》的方法论，还能够讲授好这门课，没有3~5年的时间根本搞不定。最后再说一个颠覆式的观念：如果一个培训项目要落地，其实学习项目设计的人，根本就不应该是培训经理，而是主题专家与学习设计专家，共同完成。培训经理既不具备设计可落地培训项目的知识体系，也没有足够的实践支撑，这是导致目前多数培训项目，无法有效落地的根本性原因。这背后的深层原因我会再与大家系统理论叙述。所以，培训经理/总监的主要工作之一，是项目管理、是体系规划、是发现优质的内部及外部的师资资源，培训中的累活、是交给主题专家、培训师及岗位教练去干的，因此培训经理不应该是培训项目的设计者，而是培训项目的管理者，这是分工的价值与意义。
从某个角度去看，只要给足够的时间，我们绝大多数人及公司可以做成大部分的事，而商业竞争的本质是效率的竞争：天下武功，唯快不破。所以时间是所有成本中最重要的成本，培训管理者必须意识到这个问题。而培训最核心的价值就是，帮助学员去探索及获取解决问题的知识体系的能力，是用最短的时间成本提升团队的综合战斗力，减少组织的群体试错成本。只有意识到这些问题的时候，培训经理才能，将自己的时间从事务性的工作，迁移到真正意义上的培训管理类的工作。
2025年所有的管理者必须回答的问题是：年度主战场在哪里？年度的必赢之战是什么？如何带领团队打好必赢之战？《业务解码》+《落地保证体系》+《全面任务管理》为管理者提供业内领先的打法，能够在存量市场获得更多业务增量。
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